• 與人建立關係的三大秘訣

    6 9 月 2020 時報出版

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    我們當然可以透過許多不同的方式來建立良好的關係,但在這裡談的是建立「穩固的關係」,有了這樣的基礎,才能讓我們可以跟不同觀點和議題的人順利進行會談。

    那麼,怎麼做到呢?建立互信關係的最簡單方法就是提出問題,然後傾聽,再回答。英國研究機構「荷士衛」(Huthwaite)在研究成功談判者和不那麼成功的談判者之間差異時,發現兩者的最大區別在於:成功者提出的問題比不那麼成功的人還多兩倍,同時前者也會比後者花更多時間傾聽。

    但重點是,我們不能只是制式化進行提問和傾聽回答就了事,必須要投入真感情、同理心,並且真心感興趣。因此,「當我們展現出好奇心和理解時,便能建立令人信任的關係。」

    為何我們很難展現出好奇心和理解呢?問題在於我們太以自我為中心。在本章最後,我會更詳細描述那些充滿自我以及自我中心思維的對話,以及我們該如何避免這種行為。我想先說明一下,在我們與人相處的所有過程裡,為何好奇心會如此重要的地位。

    祕訣一、展現好奇心

    假設你的電腦發出一聲「叮咚」,接著收到了這樣一封電子郵件:

    嗨,你好!

    克里斯特和我週末去了巴黎,那裡真是美得令人難以置信!我們發現好多精緻商店!你或許可以稱我們為文學狂熱份子,因為我們跑去伏爾泰最愛的那間咖啡館,據說他每天都在那裡喝五十杯咖啡(我們各自點了一杯冷萃咖啡)。

    話說回來,你相信嗎?我上週居然寄出了自己的書稿。所以當天晚上,我們便開了香檳慶祝。

    瑪蒂爾達現在進入大學就讀法律系,而布萊恩前陣子在學校期末典禮上演奏鋼琴,獲得觀眾起立熱烈鼓掌,我們超級以他為榮的。所幸,我們聘請那位波蘭籍老師私人授課所花的學費都值回票價了!下次等你來鎮上時我們再聚吧!

    過了一會兒,你又聽到一聲「叮咚」,另外一位朋友也寄來一封電子郵件,信中寫道:

    你好,最近日子過得如何呀?

    湯馬斯和我前幾天想起了你,當時我們看到一輛老舊的電動自行車,讓我們想起畢業那年你騎的那輛車。那台古董車現在怎麼樣了啊?(如果它還在你身邊,那肯定很值錢吧!)
    希望你最近剛好有事要來鎮上處理,這樣我們就可以一起吃頓午餐。當然,我們也想見見你的孩子們。麗莎的打工換宿計畫進行得如何?幫我們跟她打聲招呼,她的歌聲實在很美妙,下次見到她時,希望她能唱一些流行歌曲給我們聽!

    我們夫妻的工作都太累了,薪水卻少得可以,儘管如此,我們還是覺得很滿足。希望很快能見到你!

    這兩對夫婦你比較想要跟哪一對碰面呢?我很確定,如果第一對夫婦打電話給你約見面,你很有可能會意興闌珊;相較之下,你想要跟第二對夫婦見面的意願會高了許多。為什麼呢?因為他們「問了一些問題」。即便你無法立即親自回答他們,但這不重要。他們展現了好奇心,這激起了你的共鳴,讓你覺得你們有良好的關係。
    他們成功的祕訣在於不只是問了一些老套的問題,而是問了一些邀請你參與對話的問題。他們問你:

    ●那台古董車現在怎麼樣了啊?

    ●麗莎的打工換宿計畫進行得如何?

    我看過許多失敗的例子,因為提問的技巧太複雜,任誰都不可能按照那樣的建議問別人問題。換言之,要獲得良好的關係,前提在於我們能夠用一種真實自然的方式對談。基於這樣的原因,我選擇用一個證實有效的方式來簡化這個過程。

    接下來,你將會學到三個簡單的問題;不但能讓你輕鬆記住,也能幫助你在生活中建立更好的連結、更好的人際關係。

    ●問對方「什麼?」

    這個問題除了向對方傳達出我們感興趣以及好奇的訊號外,其主要功能在於:「探究事實」。

    「那台古董車現在怎麼樣了啊?」這種問法顯示出好奇心,對方看來是真心想要知道你那台古董車現在是什麼狀況。

    當然,在對話中有許多不同提出問題的方法。譬如說你要跟某人見面,但你不太清楚對方認為重要的議題是什麼時,或許你就可以這樣提問:「很高興您抽出寶貴時間跟我會談。開始之前,我想要簡單知道一下,目前您最想要談的主題是什麼?」

    又,假設你對別人做某件事的目的感到好奇,但又不太確定(或許因為你製作重要事項清單時引發了好奇心)。那麼,你可以選擇採用「什麼?」的問題這樣詢問:「很高興您想要繼續與我討論這個問題。但在我們開始進一步詳談之前,我想先請教您一個問題:您這次想達成什麼目標?」

    或者,假設某個星期一早上,你站在咖啡機旁想跟身旁的同事攀談,不妨這麼開場:「嗯,又是星期一了,你上週末做了些什麼呀?」很簡單,不是嗎?我知道你生活中每天都會這麼做,只不過你現在應該知道它為什麼會這麼有效。

    ●問對方「如何?」

    這個問題通常出現「什麼」的問題之後,它的功能在於:「了解對方是如何想的」。

    在電子郵件裡,「麗莎的打工換宿計畫進行得如何?」的問題是稍晚才問的,跟先前詢問古董車的焦點和性質不同。這個問題感覺更針對個人,可以做為「什麼」問題的後續動作。

    假設你正在與人交談,你們必須針對某事想出一個對策,那麼你或許可以這麼問:「你認為我們現在應該如何進行下一步?」又,假設你正在與某人討論一項提案,你想要知道對方是如何看待它時,可以問道:「單就這個提案來說,它對您有多麼重要呢?」

    儘管「什麼」和「如何」的問題能夠帶你看得很深入,但我們有時候還是需要採取更進一步的措施,以獲取更多的事實和訊息。這時,就需要問第三種的問題。

    ●請對方提供更多資訊

    「為什麼?」這個問題很難掌握得當,尤其是牽涉到情緒的時候。不過,在利用上述兩大疑問詞問完問題後,有時我們還會想再知道更多。因此,我們必須另尋方法,以更深入地挖掘出對方的想法和動機。這時,你要做的就是簡單地請他協助你釐清實際情況是什麼,以及他目前是怎麼想的。你可以透過以下方式表達自己的想法:「好的,我已經愈來愈了解您的意思,但能否麻煩您再詳細告知,您是從哪個角度認為這裡有問題?」

    你不妨試著比較看看,若是你問「為什麼這裡有問題?」的話,又會有什麼後果。

    問「為什麼」相對會更具挑戰性,況且在最糟的情況下,還可能導致你跟對方的關係變差。換句話說,你之前利用「什麼?」和「如何?」提問法所建立起來的連結,可能會因此前功盡棄。

    祕訣二、願意傾聽,並試著理解

    「當我們想要與別人達成共識時,傾聽和試著理解是其中一件最重要的事情。」

    我對著觀眾席上的所有採購經理如此說明。隨後我問:「有多少人贊同我的說法呢?」

    沒有一個人舉手。

    在這群聽眾面前,有兩件事情對我不利。首先,我不是採購經理。其次,我是一名研究人員。姿態強硬的專業採購通常是非常務實的人,他們每天關注的焦點都在事物的成本上。換句話說,當他們碰到研究人員來教他們怎麼做好工作時,絕對是抱持高度的懷疑。特別是這位研究人員還告訴他們,合作通常比提出強硬要求和下達最後通牒還來得理想。

    我問:「有誰每天都跟你的商業夥伴之間的關係出問題?」

    其實,我早就知道答案。稍早前我聽過他們的小組討論,顯然他們每個人跟供應商和往來公司之間的關係都存在重大的問題,有些甚至嚴重到得上法庭解決。想當然耳,這時幾乎每個人都舉手回應了我的問題。

    我又接著說:「假設你們採購部門新聘了一位實習生,結果這個人無法順利把事情做好。當你表達這個想法時,所有人都激動了起來,氣氛也變得很不愉快。你們能夠想像這種狀況嗎?」這時,大家都點頭表示同意。

    「如果你不必顧忌的話,你會如何直白形容這個人?」台下觀眾個個猶豫不決的模樣,於是我繼續說:「就由我開始吧!你們覺得如果說他『懶惰』怎麼樣?」

    我的話一說完,觀眾也都紛紛鬆口表達意見,像是「不夠主動積極」、「吊兒郎當」、「漫不經心」、「根本是天兵吧」。

    我又接著說:「現在,讓我們進一步假設你有件迫在眉睫的交易要進行,相關文件得在星期一之前準備好。而當你星期一早上抵達辦公室,詢問該名實習生是否已將資料準備妥當時,他的回答卻是:『還沒。』」這時,我停頓了片刻才接著說:「當下你會怎麼想?你又會如何處置呢?是換個新的實習生,還是午餐時找個同事發牢騷,說你們公司的好名聲剛才被敗壞了?」我可以從觀眾臉上看出我說中他們的心聲,這時他們已經全神貫注聽我講話了。

    「現在讓我們假設你跟這位實習生坐了下來,你問他:『你為什麼沒有做好答應我要做的事情?』實習生開始啜泣並說:『實際上,我確實在週末做了很多事情,也確保自己會及時準備好一切,但是後來我罹患阿茲海默症的年邁祖父打電話給我,跟我說我祖母中風,被送到醫院去。我的父母早已過世,我是唯一可以照顧他們的親人。因此,我放下所有工作跑去醫院,今天早上再直接從醫院來這裡;我昨天整個晚上都沒有睡。』」
    這時我接著問:「你會改變對這個人的想法和反應嗎?」

    台下有人回應:「當然會!」有些人則是點頭表示同意。

    「好的,現在我們知道了。」我回答。「你們跟我們所有人的做法都一樣:我們對於人總是有許多先入為主的觀念,往往很快就做出匆促的結論。我敢肯定,對於那些在業務往來中惹毛你的人,你也給他們貼上了類似的標籤。」

    「那麼我們應該怎麼做呢?」有人喊道。

    這正是我期待以久的一刻。我彎下腰從講台下方拿出一只袋子,裡頭有一隻四十公分長的絨毛黑天鵝玩偶。我用右手握著它,高高舉起,好讓所有人都能看得到。

    「你要做的就是趁早找到黑天鵝,免得為時已晚。這意味著你必須拿掉所有的濾鏡,因為這些會阻礙你真正了解對方。」

    ●黑天鵝效應:你以為不可能,但確實存在的解決之道

    黑天鵝象徵著你錯過的某種重要訊息。更古老以前,黑天鵝是一種隱喻,象徵「不可能的事物」,但到了十七世紀時,它被賦予了新的意義。當時,歐洲人發現地球上原來有黑天鵝,就出現在澳洲。這項發現推翻了他們先前所認知「所有天鵝都是白色」的理論,從此有了全新的見解。

    我向這群採購經理解釋了這一點。幾乎在每個我們需要跟別人達成協議的情況下,都會出現黑天鵝,它們代表的是能夠令對方感到滿意的事情,但我們卻對它們一無所知。這就是為什麼意識到自己必須超越最初相信的東西,進而重新以正確方式看待事情是如此的重要。某位退休的FBI特務人員在美國創立了一家名為「黑天鵝」(The Black Swan Inc.)的公司,該公司成立的宗旨正是教導商界人士在談判過程裡找到「黑天鵝」;這樣的軼事通常可以幫助聽眾記住演講內容。

    回到剛才那位採購經理問我的問題:「我們應該怎麼做呢?」

    尋找黑天鵝的解決方案是要了解「傾聽」(listen)的真正含義,因為我們雖然有聽見(hear)對方說的話,卻仍舊保有偏見。若不能讓自己擺脫這些偏見,我們就很難正確傾聽對方的話。

    ●正確傾聽的方法

    當壓力出現時,我們就很難正確傾聽,就像那些採購經理一樣。當我們聽到不喜歡的內容,或者當我們感覺自己被周圍其他人的需求和期望壓得喘不口氣時,自我濾鏡和先入為主的成見就會浮現出來,讓我們無法真正理解對方。這時,讓自己保持「傾聽」的唯一方法就是,在我們的錦囊裡準備好一個隨時可以取用的方法或技巧。

    我已經研發出一種自然傾聽的方法,以心理學界長達百年歷史的一套原理「彷彿」(As-if)做為基礎。它是由現代心理學的創始人阿德勒所研發的,原理在於創造一個原來不存在的情境,彷彿它們真的存在,然後假戲真做。

    方法是先表現出「彷彿我們真的在傾聽」的樣子,藉此讓我們啟動真心誠意的傾聽。

    ●當你真心傾聽的時候,就會開始點頭

    當你這麼做時,很快會發現自己的身體,開始展現出各種真心感興趣想要傾聽的訊號:

    ●你會主動提問。
    ●你會提出正確的問題(「什麼」與「如何」的問題)。
    ●你會在適當的時機應聲附和(例如,「嗯……」、「沒錯」、「是的」)。
    ●你會與對方維持適當的眼神接觸。
    ●你會發現比較容易用自己的話去總結對方,進而發掘出更多訊息。

    此外,點頭的方法也是好處多多,有助於我們順利進入真正的傾聽。二○一七年,日本進行了一項有趣的研究,他們讓實驗對象觀看兩支短片,一支影片裡的人在點頭,另一支則在搖頭;接著再讓參與者針對影片人物的喜好度與親和力評分,從零到一百給出分數。

    結果發現,實驗對象給予點頭短片人物的分數遠高於另一支短片。研究人員總結後提出這樣的結論:點頭時,我們受喜愛的程度提高了百分之三十,而親和力(也就是其他人對我們的感覺)提高了百分之四十。至於搖頭,則完全測量不到任何好結果。

    所以,當我們想在很短時間內和對方建立良好關係時,這種簡單的方法對我們會是一大利器。

    ●確認不代表同意

    誠如我剛才所描述的,透過點頭,你的一舉一動可能會開始展現出許多其他的「傾聽」訊號。 其中一個是你會自然而然地開始總結,並確認對方所說的內容。在這裡有個重點必須提醒大家:「確認不等於同意」。 在我們確認對方所說的話時,我們還是可以稍後:

    ●表達我們並不贊同其看法。
    ●對某個提議表示不妥。
    ●明確指出我們抱持不同的看法。

    你可以這麼說:
    「發生這件事時,你覺得非常開心。」
    「你開了大老遠的車子去參加工作坊,他們卻沒有提出原先承諾的東西,任誰都會火大的。」
    「聽起來你想要有所改變。」
    「開車去面試工作的路上車子爆胎,真夠衰的。」
    通常,用你自己的話做總結會比較好,除非對方情緒非常激動,愈講愈大聲,那麼這時比較恰當的方式是重複對方的話,讓對方更加感覺到我們的確有在聽他講話。

    祕訣三、別把自己放在重要位置

    在一項研究裡,研究人員請一群人閒聊各自的日常事情,隨後研究他們的對話。

    在這一千五百場的對話裡,研究人員清楚看到,參與者一心想要贏得對方的注意力。他們表現出強烈的自我中心,經常談論自己,有時則是竭盡所能把話題和焦點引導到自己身上。

    研究還證實,我們比較容易在別人身上發現這類行為,而不容易看清自己也有相同的舉動。據研究人員發現,這類行為其實潛伏在一種原來正確且禮貌的行為裡,冷不防就會浮現出來。因此,我們所有人不時還會對自己這樣的行徑而心生罪惡感。

    我們的自我隨時隨地都有可能介入,破壞我們想要展現好奇心和理解的意圖。當自我介入時,也會破壞我們想要建立關係的意圖。以下就是當我們開始「太過自我」時,會發生的情況。

    ●不會問對方任何問題

    當我們開始表現過多自我時,最常見的一種現象應該就是不再問對方問題,只是一味談論自己的事。

    ●只會問敷衍的問題

    另一個常見的錯誤就是我們會隨便問些敷衍的問題。所謂的敷衍問題,是指我們有意展現好奇心、卻敷衍只做半套,因為自我為中心佔了上風,很快又把對話引導回自己身上。

    ●會問錯誤的問題

    強勢的自我也討厭各種形式的不安全感,進而會藉由主導對話走向,來減少這種不安全感。用來主導對話的最常見問題就是「是非問句」,讓對方只能回答「是」或「不是」。

    ●只是在表面上聽聽對方所說的話

    傾聽並非強勢自我的強項。當我們應該聽進對方訊息和所講內容時,一旦出現過於自我中心的情況,我們就會變成只聽表面,很難用心傾聽。這時的我們無法將自己所有的注意力轉移到對方身上,只會聽到某些關鍵字眼;因為我們的部分注意力轉移到了其他地方,或許是跑到我們自己身上了。

    ●會驟下結論

    當我們理應接收別人意見,若展現過度以自我為中心時最常發生的現象就是,令我們驟下結論(誠如我前面描述的採購經理一樣)。當我們太早做出結論時,便會迫不及待想打斷對方的話,說出自己同意或不同意。
    以上所有這些過度自我中心和強勢自我的展現,都會破壞我們想要建立關係的意圖。解決之道十分簡單,也很容易做到,就是:正確傾聽。

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    分類: 人際關係

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