流動率低，忠誠度高？
幾個月前，拜訪了一家經營績效相當優異的企業–A公司。他們製造、進口、銷售半導體和光電機械設備，也負責裝機和日常保養維修。由於技術領先，在某些特有的產品領域裡，A公司在台灣，甚至全世界的市場佔有率最高，是相當成功的品牌。
剛抵達A公司，立刻感受到大宅門的氣派，敞亮的門廳、森嚴的警衛系統，走進辦公室，看到的是窗明几淨，色調柔和的高級辦公家具，區隔出合宜的個人工作空間，十幾盆綠色植物適度妝點，空氣也過濾清淨，踩著腳下厚實柔軟的地毯，有如草坪漫步。
A公司管理部楊協理告訴我，公司每年的離職率都在4%以下，薪資水平視職位定位在市場薪資的P90至P75（也就是和對照的公司及職位相比，每100家公司中，排名前10至前25）。
楊協理說：「我們公司同仁都很愛公司，向心力很強，忠誠度應該是很高的。不過，日子久了，大家都變得比較保守，只要不出錯就好，包括研發、製造和銷售人員，都一樣，比較沒有那種積極奮發和拼鬥的精神。」
「可能日子過得太舒服了，同仁對於公司舉辦的活動很不在乎，活動參與率都很低，像是旅遊、團康福利等活動，都要三催四請，每次還要提供摸彩等各種不同的誘因，辦起來非常辛苦。」
我心裡想：A公司的員工，真的是如同楊協理所說的「忠誠度很高」嗎？我很懷疑…
忠誠度有其弔詭之處。某些經營者，將員工流動率低，解釋為「忠誠度」，實在是陷入迷思。我在指導一些公司進行策略分析時，發現許多公司將員工忠誠度高，當作是優勢。這其中犯了二個錯誤：一是誤將低離職率等表面現象，解釋為「忠誠」；二是員工忠誠本是天經地義，是應該的，如果不忠誠，反倒是劣勢，但具忠誠度，絕不能看作是優勢。
韋氏大辭典對於忠誠（loyal）的定義是「堅定不渝」（unswerving in allegiance），其中包含了三個層面：
對於所屬的主權國家或政府的忠心順從。
對於某個對象或個人承諾的堅貞不移。
對於初衷、理想、顧客、機構或產品的誠實信守。
根據以上的定義，我們理解所謂的「忠誠」，面向其實是頗為廣泛的。但通常碰到的問題，是當忠誠對象重疊的時候，可能會有價值衝突。比方說，當組織利益和國家利益發生衝突時；當忠誠於老闆就無法忠誠於公司時；或是忠實於自我利益就無法忠實於組織之時，經常就是價值大考驗。許多人對於組織或長官的不法情事不敢揭露、有些人曲意迎合上司不當作為以獲取利益或維持生存等，都是組織裡常見的忠誠度扭曲現象。
實務上，在多數組織裡我們看到，當一個人或一個群體面對自身利益時，其忠誠的對象往往不是「大數法則」的多數人，而是自私自利的小眾或個人。從倫理學角度，如果價值發生衝突的時候，當然要以多數人利益為依歸。不過，在日常的職場領域，我們往往發覺有許多人不是這麼想，也不是這麼在做。
離職率低，不見得是好現象，更不能解釋為高忠誠度。因為，不想離職，有可能只是忠於自己的利益，充其量只是一種「表象忠誠」。前面引述王建?先生和嚴長壽先生所批評的許多公務員就是活生生的例子。他們還沒進入公部門，就知道那是個舒適又安全的好地方，工作壓力不大，要求不高，考績輪流拿甲等…。
在那樣的環境下，人很容易就鬆懈了，最高指導原則就是捧好飯碗，「不求有功，但求無過」，甚至尸位素餐–佔著位子卻不做事，那樣的戀棧，和忠誠度完全扯不上關係。優秀的公務員固然有，也不是那麼打混，但是環境氛圍不佳，他們往往抱持的處事方法是：要我努力工作，我做得到，但要我承擔風險，甚至所做的工作吃力而不討好，我絕對不幹。真正甘冒風險，對抗所有的不正義、不合理，敢於突破改善，敢於堅持良知行事的公務人員，終究是異類。
機會主義者的效忠
根據一般工作者在職場上的忠誠度差異，以下有一個「忠誠度階梯」（如圖表1.1），可讓管理者瞭解組織裡，哪些人和哪些行為是真正的高度忠誠？哪些是表象或假性忠誠？並知道應該如何辨識，如果我們連辨識能力都不足，怎可能正確應對？
圖表1.1中，最下層顯示的是戀棧型的假性忠誠，他們滿足於目前有一份工作，或是說一個飯碗，在這個職場中，他們關心的是自己的收入和權益，對於工作是「不求有功，但求無過」，能打混、能逃避、能閃躲的機會一定不放過。每天中午都提前去吃中餐（如果組織管制不嚴格），每天都在等下班，每個月都在等待發薪日，是典型的組織寄生蟲。
接下來是稱為「表象忠誠」的二個類型–門檻型與機會型。
比起戀棧型假性忠誠要好的是門檻型低階忠誠，這種形態的工作者，抱持的是傳統的知恩圖報心理–拿人家的薪水，好歹總要做些事情。所以，他們事情會做，但就是不願意冒險；聽命行事，但不想太積極主動，因為，保住飯碗比起出人頭地要重要得多。此外，他們比較會計較：為什麼別人不用做，我就要做？為什麼別人比較輕鬆？為什麼別人佔了好缺，升遷比較快？ …
從短期績效而言，機會型忠誠的員工，會是一個努力工作、勇於表現的好夥伴。他們會因為組織能夠提供許多資源、舞台、學習機會、發展空間，甚至只是優渥的薪酬，而勤奮努力，展現工作熱忱與動能。不過中、長期而言，只要有4種狀況出現，即代表「機會」開始質變，他們就不再那麼忠誠了，這4種狀況是：
外部有更好的條件誘因。
組織不長進，甚至不斷退化，自己施展不開，並開始不受重視。
內部的機會，因為已經吸收殆盡，或與自己的貢獻度接近平衡，利益空間發生擠壓。
心態上不滿足，認為一切都是自己應得的，資源效益遞減。
從資本主義的價值交換角度來說，機會型工作者並無不對，也是常態。至少，在合約期間內，他能確保忠誠、努力貢獻，已經值回票價。
最高層次是使命型的忠誠，他們充分瞭解和認同組織的使命和願景，以價值觀和理念與公司相結合，將自己的事業前程和組織有效結合，義無反顧地投入。他們也是人，所以同樣重視利益，可是更重視理想。這種類型的工作者，將組織利益置於個人利益之上，看重長期利益更甚於短期利益，能將組織的困難當成自己的問題。有一部分的使命型工作者，其實當初是迫於無奈，沒有更好的工作選擇–退無死所，所以只好有如過河卒子，奮力向前，此時組織如能建立認同，讓他們的信念不退轉，就能夠獲得這批死忠追隨的夥伴。
以上這四種人，在不同組織裡，都有不同百分比的存在。在卓越的組織，到處可以看到使命型工作者，第一類戀棧型的人，幾乎無法存活，因為組織缺乏他們可以生存的陰暗角落。優秀組織裡，使命型工作者仍多，戀棧型工作者極少。平庸的組織裡，使命型的人甚少，有一些機會型的典型人物，門檻型是最大宗的族群，但也不乏戀棧型工作者。
至於病態組織，則到處充斥戀棧型工作者，門檻型工作者還在為生存奮鬥，機會型因為利益掛帥，看到組織江河日下，多已早早遠去，少數留下的，是因為例外的組織或個人因素，使命型工作者也因為空氣土壤不適合，幾乎滅絕。不同組織的成員忠誠度生態，可用圖表1.2顯示其中關係。
您的組織員工忠誠嗎？是哪一個層次的忠誠？他們構成比例如何？您自己又是哪一個層次的忠誠？檢查一下吧！
相逢，不算有緣
曾經有人和我探討：究竟是門檻型的人或是機會型的人，對組織較有價值？使命型工作者和戀棧型工作者，對組織的價值分別在光譜的兩端，他們的價值差異太過明顯，不必贅言。可是，門檻型和機會型究竟何者較為可貴，仍有探討的空間。此處先以一個實際案例說明，在不同階段及情境下，機會型員工有他們的作用，不過也有強烈副作用。
幾年前，好友T君成立了一家媒體服務公司，由於市場需求強勁，業務逐年快速擴張，組織及人力也不斷擴大。可是，公司的運作體制，六年來還是一如以往，T仍然擔任董事長兼總經理，既要經營外部人脈、開發市場、維繫客戶關係，還要在專業上指導產品及服務、操持內部管理，所以角色多重，職責繁重。這一、兩年來，看得出T的精神及體力，已大不如前，好友們都很為他心疼，也為他擔心。
經過多方尋覓，T終於聘請了一位專業經理人來擔任總經理，自己則抽身處理其它的事業擴張計畫以及外部資源的整合，這解決了他內外無法兼顧的困境。
新總經理W君，在上任之前，就有某位董事提出質疑和警告：根據W先前的職業經歷和面談過程所知，看得出是個利益掛帥、手段激烈的梟雄型人物，是否聘任值得三思。不過，T在需才孔急，且一時並無更適當人選的情況下，還是做出任用的決定。
W總經理到職後力精圖治，充分展現長才，對內理順流程，對外積極擴充業務，在職二年期間，公司的營收連續二年擴增了50%以上，也賺得1個資本額以上的稅後淨利，股東權益跟著大幅增加。根據先前的約定，W當然也獲得十分豐厚的財務報償。
不過正當大家沈醉在企業高速發展、盈利爆發之時，W卻結合外部創投公司，意圖惡意併購自己的企業，他看到更寬廣的商業利益，圖謀的是高槓桿倍數的企業上市利益。
在併購議案遭董事會否決後，W總立即提出辭呈，而且不等公司覓得接任人選，立即帶著4位高、中階主管，投靠創投集團旗下，另設媒體服務公司，與自己的老東家公然競爭，這家新公司前幾個案子的客戶，都是T公司原先的客戶…
就短程目標和當年財務績效立場，機會型顯然比門檻型工作者更符合組織的現實要求。從對事、救急、百米衝刺的觀點，機會型的人在利益與組織相一致的情況下，確實能夠發揮短期效益。不過，從對人、對團隊和組織長遠利益來看，要陪同整個團隊一起跑馬拉松，機會型的人就不見得是和組織攜手前行的對象，甚至會造成組織難以彌補的傷害。
忠誠度看來有著長期和短期的差異，短期的忠誠度建立在利益上，利益消退了，緣份就盡了，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠，有如家庭關係，需要堅定、互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義。
在探討員工工作動能時，我們發現：真實的、長期的忠誠，是讓員工全心投入，義無反顧，而且不以為苦的主要因素。短期的相互依存關係，固然可以換得短暫忠誠，並獲得一時的成效，但其中的關係是脆弱的，只要內部破壞力大一些，外部吸引力多一些，關係結構就會遭受破壞。
相逢只是偶然，能攜手走向未來，才叫緣份。人際關係如此，工作關係何嘗不然？
本文經授權摘自遠流/方翊倫《初心：找回工作熱情與動能》
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