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  • 忠誠度的迷思:流動率低,忠誠度高?


    10 十一月 2015 遠流出版

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    流動率低,忠誠度高?

    幾個月前,拜訪了一家經營績效相當優異的企業–A公司。他們製造、進口、銷售半導體和光電機械設備,也負責裝機和日常保養維修。由於技術領先,在某些特有的產品領域裡,A公司在台灣,甚至全世界的市場佔有率最高,是相當成功的品牌。

    剛抵達A公司,立刻感受到大宅門的氣派,敞亮的門廳、森嚴的警衛系統,走進辦公室,看到的是窗明几淨,色調柔和的高級辦公家具,區隔出合宜的個人工作空間,十幾盆綠色植物適度妝點,空氣也過濾清淨,踩著腳下厚實柔軟的地毯,有如草坪漫步。

    A公司管理部楊協理告訴我,公司每年的離職率都在4%以下,薪資水平視職位定位在市場薪資的P90至P75(也就是和對照的公司及職位相比,每100家公司中,排名前10至前25)。

    楊協理說:「我們公司同仁都很愛公司,向心力很強,忠誠度應該是很高的。不過,日子久了,大家都變得比較保守,只要不出錯就好,包括研發、製造和銷售人員,都一樣,比較沒有那種積極奮發和拼鬥的精神。」

    「可能日子過得太舒服了,同仁對於公司舉辦的活動很不在乎,活動參與率都很低,像是旅遊、團康福利等活動,都要三催四請,每次還要提供摸彩等各種不同的誘因,辦起來非常辛苦。」

    我心裡想:A公司的員工,真的是如同楊協理所說的「忠誠度很高」嗎?我很懷疑…

    忠誠度有其弔詭之處。某些經營者,將員工流動率低,解釋為「忠誠度」,實在是陷入迷思。我在指導一些公司進行策略分析時,發現許多公司將員工忠誠度高,當作是優勢。這其中犯了二個錯誤:一是誤將低離職率等表面現象,解釋為「忠誠」;二是員工忠誠本是天經地義,是應該的,如果不忠誠,反倒是劣勢,但具忠誠度,絕不能看作是優勢。

    韋氏大辭典對於忠誠(loyal)的定義是「堅定不渝」(unswerving in allegiance),其中包含了三個層面:

    對於所屬的主權國家或政府的忠心順從。

    對於某個對象或個人承諾的堅貞不移。

    對於初衷、理想、顧客、機構或產品的誠實信守。

    根據以上的定義,我們理解所謂的「忠誠」,面向其實是頗為廣泛的。但通常碰到的問題,是當忠誠對象重疊的時候,可能會有價值衝突。比方說,當組織利益和國家利益發生衝突時;當忠誠於老闆就無法忠誠於公司時;或是忠實於自我利益就無法忠實於組織之時,經常就是價值大考驗。許多人對於組織或長官的不法情事不敢揭露、有些人曲意迎合上司不當作為以獲取利益或維持生存等,都是組織裡常見的忠誠度扭曲現象。

    實務上,在多數組織裡我們看到,當一個人或一個群體面對自身利益時,其忠誠的對象往往不是「大數法則」的多數人,而是自私自利的小眾或個人。從倫理學角度,如果價值發生衝突的時候,當然要以多數人利益為依歸。不過,在日常的職場領域,我們往往發覺有許多人不是這麼想,也不是這麼在做。

    離職率低,不見得是好現象,更不能解釋為高忠誠度。因為,不想離職,有可能只是忠於自己的利益,充其量只是一種「表象忠誠」。前面引述王建?先生和嚴長壽先生所批評的許多公務員就是活生生的例子。他們還沒進入公部門,就知道那是個舒適又安全的好地方,工作壓力不大,要求不高,考績輪流拿甲等…。

    在那樣的環境下,人很容易就鬆懈了,最高指導原則就是捧好飯碗,「不求有功,但求無過」,甚至尸位素餐–佔著位子卻不做事,那樣的戀棧,和忠誠度完全扯不上關係。優秀的公務員固然有,也不是那麼打混,但是環境氛圍不佳,他們往往抱持的處事方法是:要我努力工作,我做得到,但要我承擔風險,甚至所做的工作吃力而不討好,我絕對不幹。真正甘冒風險,對抗所有的不正義、不合理,敢於突破改善,敢於堅持良知行事的公務人員,終究是異類。

    機會主義者的效忠

    根據一般工作者在職場上的忠誠度差異,以下有一個「忠誠度階梯」(如圖表1.1),可讓管理者瞭解組織裡,哪些人和哪些行為是真正的高度忠誠?哪些是表象或假性忠誠?並知道應該如何辨識,如果我們連辨識能力都不足,怎可能正確應對?

    圖表1.1中,最下層顯示的是戀棧型的假性忠誠,他們滿足於目前有一份工作,或是說一個飯碗,在這個職場中,他們關心的是自己的收入和權益,對於工作是「不求有功,但求無過」,能打混、能逃避、能閃躲的機會一定不放過。每天中午都提前去吃中餐(如果組織管制不嚴格),每天都在等下班,每個月都在等待發薪日,是典型的組織寄生蟲。

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    接下來是稱為「表象忠誠」的二個類型–門檻型與機會型。

    比起戀棧型假性忠誠要好的是門檻型低階忠誠,這種形態的工作者,抱持的是傳統的知恩圖報心理–拿人家的薪水,好歹總要做些事情。所以,他們事情會做,但就是不願意冒險;聽命行事,但不想太積極主動,因為,保住飯碗比起出人頭地要重要得多。此外,他們比較會計較:為什麼別人不用做,我就要做?為什麼別人比較輕鬆?為什麼別人佔了好缺,升遷比較快? …

    從短期績效而言,機會型忠誠的員工,會是一個努力工作、勇於表現的好夥伴。他們會因為組織能夠提供許多資源、舞台、學習機會、發展空間,甚至只是優渥的薪酬,而勤奮努力,展現工作熱忱與動能。不過中、長期而言,只要有4種狀況出現,即代表「機會」開始質變,他們就不再那麼忠誠了,這4種狀況是:

    外部有更好的條件誘因。

    組織不長進,甚至不斷退化,自己施展不開,並開始不受重視。

    內部的機會,因為已經吸收殆盡,或與自己的貢獻度接近平衡,利益空間發生擠壓。

    心態上不滿足,認為一切都是自己應得的,資源效益遞減。

    從資本主義的價值交換角度來說,機會型工作者並無不對,也是常態。至少,在合約期間內,他能確保忠誠、努力貢獻,已經值回票價。

    最高層次是使命型的忠誠,他們充分瞭解和認同組織的使命和願景,以價值觀和理念與公司相結合,將自己的事業前程和組織有效結合,義無反顧地投入。他們也是人,所以同樣重視利益,可是更重視理想。這種類型的工作者,將組織利益置於個人利益之上,看重長期利益更甚於短期利益,能將組織的困難當成自己的問題。有一部分的使命型工作者,其實當初是迫於無奈,沒有更好的工作選擇–退無死所,所以只好有如過河卒子,奮力向前,此時組織如能建立認同,讓他們的信念不退轉,就能夠獲得這批死忠追隨的夥伴。

    以上這四種人,在不同組織裡,都有不同百分比的存在。在卓越的組織,到處可以看到使命型工作者,第一類戀棧型的人,幾乎無法存活,因為組織缺乏他們可以生存的陰暗角落。優秀組織裡,使命型工作者仍多,戀棧型工作者極少。平庸的組織裡,使命型的人甚少,有一些機會型的典型人物,門檻型是最大宗的族群,但也不乏戀棧型工作者。

    至於病態組織,則到處充斥戀棧型工作者,門檻型工作者還在為生存奮鬥,機會型因為利益掛帥,看到組織江河日下,多已早早遠去,少數留下的,是因為例外的組織或個人因素,使命型工作者也因為空氣土壤不適合,幾乎滅絕。不同組織的成員忠誠度生態,可用圖表1.2顯示其中關係。

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    您的組織員工忠誠嗎?是哪一個層次的忠誠?他們構成比例如何?您自己又是哪一個層次的忠誠?檢查一下吧!

    相逢,不算有緣

    曾經有人和我探討:究竟是門檻型的人或是機會型的人,對組織較有價值?使命型工作者和戀棧型工作者,對組織的價值分別在光譜的兩端,他們的價值差異太過明顯,不必贅言。可是,門檻型和機會型究竟何者較為可貴,仍有探討的空間。此處先以一個實際案例說明,在不同階段及情境下,機會型員工有他們的作用,不過也有強烈副作用。

    幾年前,好友T君成立了一家媒體服務公司,由於市場需求強勁,業務逐年快速擴張,組織及人力也不斷擴大。可是,公司的運作體制,六年來還是一如以往,T仍然擔任董事長兼總經理,既要經營外部人脈、開發市場、維繫客戶關係,還要在專業上指導產品及服務、操持內部管理,所以角色多重,職責繁重。這一、兩年來,看得出T的精神及體力,已大不如前,好友們都很為他心疼,也為他擔心。

    經過多方尋覓,T終於聘請了一位專業經理人來擔任總經理,自己則抽身處理其它的事業擴張計畫以及外部資源的整合,這解決了他內外無法兼顧的困境。

    新總經理W君,在上任之前,就有某位董事提出質疑和警告:根據W先前的職業經歷和面談過程所知,看得出是個利益掛帥、手段激烈的梟雄型人物,是否聘任值得三思。不過,T在需才孔急,且一時並無更適當人選的情況下,還是做出任用的決定。

    W總經理到職後力精圖治,充分展現長才,對內理順流程,對外積極擴充業務,在職二年期間,公司的營收連續二年擴增了50%以上,也賺得1個資本額以上的稅後淨利,股東權益跟著大幅增加。根據先前的約定,W當然也獲得十分豐厚的財務報償。

    不過正當大家沈醉在企業高速發展、盈利爆發之時,W卻結合外部創投公司,意圖惡意併購自己的企業,他看到更寬廣的商業利益,圖謀的是高槓桿倍數的企業上市利益。

    在併購議案遭董事會否決後,W總立即提出辭呈,而且不等公司覓得接任人選,立即帶著4位高、中階主管,投靠創投集團旗下,另設媒體服務公司,與自己的老東家公然競爭,這家新公司前幾個案子的客戶,都是T公司原先的客戶…

    就短程目標和當年財務績效立場,機會型顯然比門檻型工作者更符合組織的現實要求。從對事、救急、百米衝刺的觀點,機會型的人在利益與組織相一致的情況下,確實能夠發揮短期效益。不過,從對人、對團隊和組織長遠利益來看,要陪同整個團隊一起跑馬拉松,機會型的人就不見得是和組織攜手前行的對象,甚至會造成組織難以彌補的傷害。

    忠誠度看來有著長期和短期的差異,短期的忠誠度建立在利益上,利益消退了,緣份就盡了,充其量只是一種交換關係;長期的忠誠,有如家庭關係,需要堅定、互信、奉獻、安全等重要元素,這才是忠誠的真義。

    在探討員工工作動能時,我們發現:真實的、長期的忠誠,是讓員工全心投入,義無反顧,而且不以為苦的主要因素。短期的相互依存關係,固然可以換得短暫忠誠,並獲得一時的成效,但其中的關係是脆弱的,只要內部破壞力大一些,外部吸引力多一些,關係結構就會遭受破壞。

    相逢只是偶然,能攜手走向未來,才叫緣份。人際關係如此,工作關係何嘗不然?

     

    本文經授權摘自遠流/方翊倫《初心:找回工作熱情與動能

    2121dds22初心:找回工作熱情與動能

    作者:方翊倫
    出版社:遠流

     

    圖片來源:curiousdanielson

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