創業早期容易犯哪些錯誤?

生活中我們往往會關注成功而忽略失敗。但是在快速發展的互聯網行業中, 小公司創新往往風險很高,非常容易失敗。而創業者自身可能也會犯錯誤,每一次犯錯都可能是致命的。

=被一個真理絆倒=

王興 07 回想早期創業,覺得自己當時並不是真的那麼目標清晰、決定明確、有緊迫感。

初次創業很容易犯的問題是:你不知道什麼是重要的。我看了一些書後,發現 Facebook 創始人馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg )也是這樣。臉書很受早期用戶歡迎,但他並不知道這個事情有多麼重要。他到矽谷後還一度說臉書這個專案並不重要,想靠臉書吸引一些用戶來,真正想幹的事是做一個下載軟體。後來是西恩.帕克(Sean Parker )告訴馬克別去幹其他東西,幹這個就對了。

「校內網」當年在中國的清華大學電子系學生節晚會前後幾天之間,吸引了四、五千名以實名註冊的用戶,但是學生節晚會之後又不怎麼增長了。在這之後我們也出現過搖擺,在想是不是要幹另外一個案子。

老外有一種說法是,「很多人在很多時刻都會被一個真理絆倒,但多數人都會爬起來繼續摸索。你被一個正確的機會絆倒過,但是你不知道那是機會而繼續摸索,其實這時候你已經錯過了這個機會。」
這也險些發生在我們身上。

=準備不足=

汪華 08 看到的很多情況是:一個人只是因為想創業,或者是想到或聽說了一個點子,甚至只是對現有工作不滿,就開始了創業。激情是創業的第一步,但創業不是這麼簡單的事。首先,你是不是真正研究和瞭解了你想做的事?舉個例子,在「淘寶」(中國最大的個人拍賣平台)開店是最簡單的創業之一了。

但即使是這個,做之前你有沒有分析過淘寶所有門類的銷量、利潤、貨源等情況?對你想做的分類,你有沒有精研過前幾百個熱門的貨品和商家?靠前的商家和貨品,你有沒有分析過他們最近幾個月的每一單成交、評論?從選品、定價、貨源、排名、客服、推廣到配送你是否研究過?有沒有從業內資深人士那兒吸取過經驗?有沒有實地考察過貨源地?有沒有分析調研過你的買家群體?

當一個創業者和我談的時候,如果我這個投資人都比他在他自己想做的事情上懂得還多、瞭解得還深的話,那我不但不會投(資)他,反而會勸他回去先好好想想,想清楚他到底有沒有認真思考和對待他自己的創業。

即使瞭解了自己想做的事,第二步還要思考自己是不是能聚合做這件事所需要的要素,包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照(專業認證)、商務管道等。根據想做的事情不同,所需的要素也不同,但最基本的是你的經驗積累和團隊。我看到所有的成功專案,創業者之前都在相關行業或相關方面有過很紮實的積累, 有技術上、營運上、知識上、人脈上和管理上的等等。

例如,汪海兵 09 在「摩爾莊園」之前做的是「QQ 寵物」,「智明星通」在社交遊戲前做的是 flash(視頻流)。很多年輕的、不錯的創業者,之前在大學往往就做過小網站、小生意或者獨立開發者。就算你對你想做的事沒有直接經驗,起碼也要有相關的技能、營運、團隊領導能力等。

在創業諮詢中常常會有類似「我大學剛畢業,專業和創業的 idea 不相關」或者「完全沒有相關的背景,但覺得這個行業會大熱,能否被接受」這樣的詢問。我建議(這樣的人)可以先找一家相關公司工作,進行瞭解。如果是移動互聯網, 可以先試試做獨立(程式)開發者,有了足夠的技能、知識和人生上的積累後再開始(創業)。

「團隊和搭檔」則是另一個最重要的要素。現在的互聯網不像十年前,競爭非常激烈,變化非常快,要求團隊一開始就有相對完整的核心團隊。

十年前沒有太多的人做互聯網,創始人和團隊有足夠的時間和空間去犯錯誤和成長。比如騰訊當年犯過的很多錯誤,放到今天可能就是致命的。所以當你計畫好了創業的時候,下一個事情就是能不能用一切辦法找到和自己互補的搭檔。如果不能,那就要好好重新考慮一下你的計畫。比如我一般就不會投資給沒有能力或不願吸引聚合一個小團隊和自己一起幹的創業者。

=忽視執行=

很多創業者非常重視他的點子,完全不願和別人說,把整個創業的成敗都壓在上面。其實說句難聽的話,互聯網裡最不值錢的就是點子。互聯網裡聰明人那麼多,任何你能想到的點子,一定已經有 100 個人想過甚至做過了,如果沒人想過, 99% 的可能是這個點子是有問題的。

創業是有秘密,但這個秘密不在點子本身, 而是在點子的執行,如何把它做出來。比如京東商城,人人都在做這個點子,但抄也沒有用,所有的核心都在執行裡。如果你覺得別人一知道你的點子,一開始做,你就不行了的話,那你註定會失敗。連帶的問題就是,過於追求點子,一味求新求變,追求不同,反而導致了一堆沒有可執行性的計畫。

=過度複雜=

很多創業者都有很大的願景,要做「平臺」。比如前幾年不少小公司要做手機二維碼。但想一下,二維碼不但要做好產品,還要訂立標準,讓手機廠商接受預裝閱讀軟體,讓各種商家接受使用,這個不是小公司能做到的。

創業公司還是應該從一件簡單明確的事啟動。凡是標準平臺性的、需要大量協力廠商接納的, 或需要同時做好幾件事情才能成功的,或整個鏈條的大部分環節在控制之外的, 最好都不要做。其實現在的互聯網平臺公司,大部分也都是從一個應用開始的。

Yahoo(雅虎)最早是個網址站,QQ 最早是個即時通信工具,「360 安全衛士」最早是個「木馬」(惡意軟體程式)專殺。另一個(創業常見的問題)是多線開發,同時想做太多的事情。希望產品功能豐富,堆砌功能,沒有抓核心需求和核心價值,不注意政策和限制,選擇太狹窄的方向,不去考慮推廣管道、獲利模式等。

=長期兼職=

很多創業者為減少風險,選擇兼職創業,等產品第一版面市看看成功與否再做打算。其實在創業準備和研究的時間裡,不辭職是可以的,但長時間兼職創業是不可取的。創業是一件需要全力投入的事,兼職往往導致執行力低下,思考不深入, 團隊無法真正組建(創始人都不全職,如何吸引高素質的人加入),無法融資。

最重要的是導致輕易放棄和丟失市場機會。大部分人創業的第一版產品和第一次嘗試往往都不會那麼成功,成功往往來自後續不斷學習改進。比如社交和網頁遊戲是我見過兼職創業比較多的,也是放棄非常多的。但很多現在非常成功的遊戲, 比如商業大亨,第一個版本市場回饋很不好,是通過半年多的逐步改進才逐漸成功的。

更重要的是機會。一個類別的新機會,「時間之窗」往往是有限的,從一個領域新開始到領域裡出現成熟公司或大公司進入,導致不再適合創業,往往就一年多的時間。比如當 Zynga 、Playfish(均為著名的遊戲公司)成了氣候之後, 再做一個 Zynga 的機會就沒有了。從 MySpace(線上社交網站聚友網)開始到 Facebook 成熟之後,再做一個 SNS(Social Network Site, 社交網站)就不太可能了。

兼職創業者的競爭對手是那些 100% 全力投入的其他創業公司,你兼職怎麼打得過別人?速度緩慢,一年很快就過去了,直接導致錯過整個機會的時間視窗。而這樣的機會,不是什麼時候都有的。如果你對你做的事情大方向非常有信心的話,就不要兼職創業了。

=只召募便宜員工=

有一些創業者,寧肯花 5000 元(人民幣/月薪)召募兩個應屆畢業生,也不願意花 5000 元請一個有一到兩年工作經驗的人。在他看來,兩個人幹的活加起來總比一個人多吧,但事實上,他付出的各種隱形成本遠大於顯性成本。別人走的彎路,新手會幾乎不落地走一遍,誰來買單,當然是公司啊。

有些人說,我是創業,我沒錢,我不可能雇得起那些精英,那不切實際,但關鍵是,你至少得雇能幹事的人吧?

那如果請一個有經驗的人帶他們不就好了?這看起來不錯,但現實情況是,有經驗的人首先未必會帶人,其次是帶人也會損耗他的精力。我見到最不切實際的創業者,要求一群新兵蛋子去幹老兵油子幹的事兒,幹不成就把責任全推到員工身上。關鍵是,新員工的能力有限,你逼他幹他幹不了的事情,那不是趕鴨子上架嘛。但是創業者又不可能等待那麼漫長的培養週期。

初創者,一開始必須找到由幾個精兵強將組成的團隊,沒有找到就繼續找,寧缺毋濫,否則你的步伐會越走越慢,越走越難受。

=「拍腦袋」上癮=

我不只一次看到創業者「拍腦袋」――他們凡事都是「我覺著吧」(我覺得是這樣),而不是「用戶覺著吧」。

以遊戲行業為例,初創團隊資源不足,掌握不了大量決策所依賴的資源,所以他們面臨兩種選擇,要麼跟著別人走,也就是「山寨」,要嘛自己「拍腦袋」, 摸著石頭過河。

這樣的人去打仗,豈不會死得很慘?一個是跟在別人屁股後頭,要滅一起滅, 一個是連情報都沒有就殺過去,矇對了,大立戰功;矇錯了,一敗塗地。對於初創團隊來說,你的那點資源能讓你錯幾次呢?

=梯隊斷層=

有一些創業團隊起步很好,風風火火(聲勢熱鬧),但是隊伍一壯大,輕則傷筋動骨,重則分崩離析。最「囧」的時候一個人要管著十幾個人,也沒有「梯隊」的概念。那種大權在握的感覺的確不錯,但問題在於一個人的管理能力是有局限的。當初創建團隊的人 title(頭銜)裡都掛了個「O」(意指如執行長 CEO、技術長 CTO 等),卻發現中間階層完全沒培育起來,只得花大把大把的時間處理這些事情,顧此失彼,焦頭爛額。

很多人的做法就是挑選工作能力最強的人作為後續管理梯隊,可是工作能力最強的未必是會管理的。當一個團隊每天在頭疼管理問題的時候,它的產品如何繼續發力?

其實這些還並不算最不切實際的想法,我相信除了「以為有個想法就能改變世界」的愣頭青年會想不到這些,大部分創業者還都能想到這些,但是他不知道該如何解決,這些問題就這麼一直困擾著他們,直到宣佈創業失敗、吃一塹(失敗) 長一智以後,便開始知道該如何進行了。

最後的總結就是,創業者最不切實際的想法,就是以為創業是個「扯大旗做虎皮」,輕而易舉的事情。