編輯/霍楚昀
Trailer Bridge在幾年的時間之內換了三個CEO─這是不太妙的狀況，也意味著他們得做出改變。而在2014年，公司的董事會請Luciano擔任總裁的角色(因為他不想要CEO這個頭銜)，他的任務是由內而外的解決問題。
而自從他上任之後，不僅將物流業務的投資報酬率從1%提升到20%，還讓Trailer Bridge從一間員工流動率極高的公司變成當地最優質的工作環境前七名。如果你想知道Luciano是怎麼改善他們的公司文化，以此完成他們的財務轉型，就來參考一下他的做法吧。
1. 丟掉公司裡的名牌
Trailer Bridge只有一百多位員工，因此Luciano的第一步是了解它們全部。他向員工提問、仔細傾聽，並記下他們每個人的故事，並要求其他高階主管也這樣做。
Luciano表示，他把公司裡的名牌都撕了。因為在這樣的小公司裡，至少每個人都該知道彼此的名字。
2. 拋棄「以人為本」的想法
他們致力於創造一個不說多餘的話的工作環境。大家一進辦公室，便埋首於工作之中，專心做自己的事情。甚至對某些人來說，同事之間的招呼都是浪費時間的。
近期許多人熱衷於以人為本的方針(human-centric approach)這種嶄新的作法，但顯然Luciano和其他的員工並不太感興趣。
3. 省下時間
當有些管理者抱怨與員工之間的關係花費了太多時間，Luciano會鼓勵他們可以放棄非必要的、或是過時的報告，以節省更多的時間。因他認為，與他人之間的聯繫每天不需要超過四個小時。
但他可不是冷淡的領導者─Luciano會在每個員工生日時寫一張卡片、收集他們小孩畫的Trailer Bridge卡車圖畫、定期舉辦會議，並實施一個開放政策─允許任何人與他談論他們的想法。而這些每天平均只要花30到60分鐘的時間，但已足以使每個員工的生活有所不同。
4. 堅持到底
因為流動率高的關係，Trailer Bridge認為Luciano的存在是很自然而然的，只不過就像換個風味而已。而Luciano知道自己和其他領導者必須模擬其一致性。
「建立公司文化需要很多年，但你可以在一天之內就把它毀掉。」Luciano表示，從他接下這個職位開始，他聽進了每個員工的建議─無論是實施他們的想法，或是認真解釋不能做到的原因。
雖然耗費巨大的心力，但Luciano明白，一旦他不這樣做，大家一定會注意到其中的差異，同時也意味著一部分的文化死去。而直到現在，一直還在公司裡的人，告訴他，他們喜歡自己的工作和同事，這也印證了Luciano、其他領導者和所有員工的共同努力。
參考來源:Inc.
圖片來源:spiske
