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  • 用簡單方法做複雜的事:文學與管理的對話


    4 十一月 2015 聯經出版

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    任何科學化管理工具施用的對象,終究是「人」,然而,每個人的差異性大又極其複雜,以人文角度來使用管理工具才能發揮效果。

    An intellectual is a man who says a simple thing in a difficult way; an artist is a man who says a difficult thing in a simple way.
    ──Charles Bukowski, Notes of a Dirty Old Man
    學者是將簡單的事複雜化,而藝術家是將複雜的事情簡單化。
    ──查理‧布考斯基,《髒老頭筆記》

    管理是一門科學或是藝術?管理學者將管理視為「科學」,進而發展出論述,許多企業也透過管理學者研發的管理工具,檢視企業績效。

    二十世紀的美國詩人查理‧布考斯基(Charles Bukowski)分析不同的思考方式,他認為,學者與知識分子經常以複雜的論述討論簡單的事,藝術家則是用簡單的方式討論複雜的事;前者將事情「科學化」,以理論、作業程序規範事務,後者將事情「藝術化」,發掘簡單的原理,找出美學的方法,從人文思維出發,做出簡單的判斷。

    事實上,任何管理工具都必須實際運用在職場,會隨著管理者的人格特質或周遭環境變化,產生不一樣的效果,這已經涉及人文藝術。

    The aim of art is to represent not the outward appearance of things, but their inward significance.──Aristotle
    藝術的目的不是要呈現事物的外表,而是其內在的意義。──亞里士多德

    如同希臘哲學家亞里士多德(Aristotle)所說,藝術的目的,不是重現事物的外在,而是表現它內在的意義。

    因此,如果要討論管理,必須深入探討其內在的意義,而不僅是外在的規則與制度。換句話說,掌握管理藝術的本質,而不是管理科學的皮毛,才能隨著時空變遷建構出創意、多元、多變的管理機制。

    管理要從「人」的觀點出發

    許多管理學者習慣運用模式或量化,把簡單的事情講解成一套又一套的學術、理論,甚至發展出公式或表格,強調管理就是將人的事物納入規則。

    可惜的是,鑽研管理的學者不見得是好的管理者,過多的績效評量工具如 KPI,反而讓公司員工怨聲載道。科學化管理工具把人視為工具,缺乏人性關懷,更重要的是,人根本無法純粹量化,整個企業環境的變化不是管理工具可以因應。

    既然管理的對象是「人」,管理應從「人文」角度出發。

    藝術是從「人」的觀點出發,藝術家擅長以最簡單的方式處理複雜的事物,化繁為簡,找出最貼切人心、適合企業的管理方式,這才是管理藝術的精髓。

    科學與藝術的區別

    科學是一種工具,不過,如何活用工具,屬於人文層面的工作。就拿畫畫來說,畫家知道所有的繪畫技巧,卻未必能畫出偉大的作品。

    A painter told me that nobody could draw a tree without in some sort becoming a tree; or draw a child by studying the outlines of its form merely…… but by watching for a time his motion and plays, the painter enters into his nature and can then draw him at every attitude……──Ralph Waldo Emerson
    一位畫家曾告訴我,無法以某個方式化成樹木,是無法畫出樹的;只是研究其形體的大概,也畫不出小孩;也只有長期觀察其一舉一動,畫家才能進入其本質,畫出所有姿勢。──愛默生

    偉大的畫家要有自己的想法,擅長觀察,例如為老人做畫就應能掌握他內心的想法,如此才能表達他眼裡的憂鬱,精準畫出神韻,而不只是皮相骨架;同理可證,所有的科學工具都只是骨架,其中的學問則仰賴個人經驗及視野。

    如果將管理視為科學,就可能只看到骨架;如果把管理視為人文藝術,才有機會探索其中內涵,如同亞里士多德所說,才能表現內在的意義。身為一名管理者,應該學習合理、技巧性運用管理工具,而不是把績效管理、KPI 奉為圭臬。

    我在此分享一個例子,政治大學曾經運用會計概念計算每位學生的成本,以及學生可能對學校的貢獻度,即使計算結果百分之百精準,但遭到校方否決,畢竟人的價值無法「等量」,也無法以所謂的成本計算。

    教育可能需要十年、二十年才看到成果,學生不是業務員,不可能炒短線,「貢獻」的定義也相當多元化,不能只以成本來計算。

    儘管如此,類似的例子依然層出不窮,大學教師評鑑制度以量化、績效的概念計算教師貢獻度,依照不同的研究成績衡量薪資差異,教師有如百貨公司專櫃小姐,定期呈報業績。為了應付評鑑制度,許多教師成為製造論文的機器,幾乎喪失了創造知識、追求知識、傳授知識的教學與研究使命。

    管理階層沒想到的後果是,以機械式的工具算計員工,員工也會計較「公司為我付出多少」,彼此算計形成的企業文化就是「自私自利」。另外,公司完全以成本概念計算員工付出的程度,員工打拚完全為了獲利,少了理想性,一旦公司沒有獲利,很難要求員工共體時艱。

    個人的風格影響管理模式

    我在美國求學時認識一名猶太裔財務教授 Dr. Hexter,他的財務專業知識豐富,也知道在財務上運用槓桿原理可以得到更多好處,但手邊卻沒有任何一張信用卡,即使買車也是用現金交易,個人風格鮮明。

    由此可見,一個人的個性和行為模式,影響整體的生活習慣,企業經營也是如此,經營者個人獨特的經營模式才是塑造一個企業文化的關鍵。

    不同企業有著不同的文化,鴻海集團為了要維持低毛利企業的成長,勢必仰賴郭台銘的強勢管理以及嚴格紀律的企業文化;Google、Apple、Facebook這類強調創意的公司,企業文化也有所不同。

    常見的企業文化

    管理者的經營哲學決定企業的營運模式,也會影響企業的文化,這通常是企業能在市場上永續經營的關鍵要素,常見的企業文化類型包括:

    * 重視與客戶之間的關係:例如台灣的中國信託藉由財富管理業務,連結公司與客戶之間的關係。

    * 強調產品研發:像 IBM 藉由產品的研發創新,搭配銷售文化,滿足顧客需求。

    * 強調部門、員工彼此之間的競爭關係:像高盛集團只錄用頂級名校的菁英分子,工作兩三年後如果沒有升職就會自動離職、另尋出路;Rise or leave 成為企業獨特的競爭文化。

    * 強調穩定、人和:企業內部組織穩定運作為其強調的企業文化,例如中華電信內部相當穩定,人事晉升99%是透過內部考試,許多員工更是一起工作二十、三十年直到退休。

    * 強調槓桿原理:企業常見透過財務或人力槓桿,不斷更換團隊以協助企業運作,比較有名的例子是日本的軟體銀行,由一家資訊商展的公司跨足網路寬頻領域,之後透過借錢併購等財務槓桿方式,2006年收購日本電信業者沃達豐(Vodafone),2013年投資美國電信業者Sprint,成為持股80%的最大股東,同年底更傳出有意買下美國電信業者T-Mobile,如果成功併購,軟銀將擠身全球前三大行動通信公司。

    關於企業文化,商場有個經典例子:前中興票券董事長汪樂山極具個人管理風格,他堅持公司人數維持在最精簡狀態,因此,公司大量運用專科和大學工讀生,負責業務助理、協助後台結算等工作。當時,全公司約240人,正職員工占160人,其他都是工讀生。他也主張工讀生不可留用,維持工讀生的流動性,大規模降低公司的人力成本。

    不論何種企業文化,經營者的管理哲學必須隨著時代而改變,吸納認同企業文化的人才,找到最好的專業團隊,企業才能長長久久。

    管理制度:企業文化的傳承

    一般來說,管理制度來自管理者獨特的設計以及企業文化的傳承,長榮集團是很有名的例子:長榮每次招考一定招募應屆畢業生,因為畢業生如白紙般易於接受企業文化的薰陶,同時又擁有創新、挑戰的特質。

    另外,招考時分為筆試、口試:筆試包括心算、性向測驗,藉由四則運算等看似簡單卻繁複的問題,測試人才的細心程度;口試除了測試語文能力,更能考驗其道德觀與廉潔程度。

    員工招募完成後,下個重點是培育人才,許多企業培育人才採「師徒制」(mentor),例如IBM將新人的養成計畫稱為Mentor Program,由資深員工擔任導師,對新進員工提供協助。台積電張忠謀由德州儀器引進師徒制,每位新人在進入公司時都有一位師父帶領,導、生間互相學習,教學相長,傳承台積電的「工匠精神」。

    人才輩出的環境中,管理者必須適時運用優秀人才,讓企業更有競爭力,資深員工也透過傳承經驗以帶領企業,團隊的重要性不言可喻。

    早期中國商銀和交銀合併,顧問公司花了很多時間挑選200至300位員工,包括部門主管、意見領袖、工會領導幹部,挑選的對象主要是對公司企業文化、經營管理最具影響力的員工,透過這些員工,促使雙方整合更快凝聚共識,帶領公司重新走入營運的正軌。

    總而言之,不論是個人風格或是企業文化,都無法用科學概念涵蓋,懂得將管理經驗轉換成無形的資產,管理才能可長可久。

    挑戰當今的管理教育

    認真想想,以往尚未出現 KPI 這些科學化管理工具時,企業家早就已經懂得管理的藝術,例如福特汽車曾發展一套工廠管理的作法,不僅最早著重工廠管理,標準化作業在當時就是一門管理藝術,包括每個製程、零件組織板金、庫存等,都有標準作業流程,對管理有很大的影響。

    事實上,標準化的管理藝術是現代主義的概念,十九世紀強調人治,崇尚英雄、領袖;二十世紀強調效率、精準,辦公室設備是最典型的現代化概念,例如白色辦公室給人乾淨、整潔、高效率的感覺;早期醫院以白色為主體色;日本銀行要求穿西裝打領帶,都是希望傳遞專業形象。

    不過,到了二十世紀末,標準化、專業化轉而成為「冷酷、沒有人情味」的象徵,進入二十一世紀,「人的接觸」備受重視,機器製漢堡不夠溫馨,餐飲業開始強調homemade。潛艇堡Subway或Chipotle Grill雖是標準化作業,但消費者可以享有personal choices;區公所揚棄公家機關的莊嚴,追求便民形象,這都屬於二十一世紀的人文思維。

    管理的藝術「對事也對人」

    許多管理階層很喜歡標榜自己「對事不對人」,但這句話其實大有問題。

    任何事情都會牽涉到「人」的因素,舉例來說,主管對新進人員本來就不容易放心,同樣一件事交派給新、舊員工處理,主管的關注度自然不同。

    真正的管理藝術應該是「對事也要對人」,例如兩人同樣做錯事,其中一人與主管沒有淵源,可能被開除,但如果是主管的人馬、親戚等有關係者,可能不會被處分,全公司都會緊盯主管處理的方式,事涉個人管理風格,更可能因此形塑企業文化。

    上述情形該如何處理?如果開除自己人,恐引起私領域的紛爭,但縱容自己人犯錯,勢必無法服眾,如何處理得當,都是管理中必須處理的問題。

    這幾年管理領域發展出大量科學理論,但不論如何推陳出新,討論的其實還是「人」的管理,最後都是由人做決定,每個決定可能環環相扣,正負抵消後,好壞難測,學習管理則可協助主事者做出好的決定。

    莎士比亞筆下的《李爾王》(King Lear)堪稱是錯誤的示範:自大的李爾王詢問三個女兒對自己的看法,做為治理國家的參考,大女兒與二女兒的諂媚言語讓他完全忽視三女兒真誠、正直的性格,最後甚至將國家交給自私無德的女兒,造成了日後動盪不安;李爾王與三個女兒的對話,凸顯出明智決策需要強大的分辨能力,正是考驗主事者的管理能力。

    任用親人之所以引發關注,不是這個人是否有能力,而是一旦透過特殊管道進用,必定在公司有特殊地位,影響他人對待及自身的行事作風,久而久之,容易造成公司組織文化的質變。

    前面提及,領導者的性格塑造其管理風格,而管理哲學是量身訂做,有些領導者思維瞬息萬變,翻臉如翻書,永遠讓部屬猜不透,營造自身權威性,領導者常思考如何創新,屬下永遠追著新東西跑,沒有時間挑戰對錯,久而久之領導者自然扮演前瞻的角色。

    然而,另一種領導者是作風穩健,其想法、作法、行為都可預測,管理哲學偏重集體創作,將管理當成一種舞台,自己扮演如管家或專業經理人的角色,帶領眾人邁向大方向,張忠謀、西方企業執行長等都是典型的例子。

    不經意的管理:「沒有目的」的目的性

    這要談到康德的藝術觀,他主張「沒有目的」的目的性,起初看似沒有特別目的,但最終有一個目的,而此目的並非事先刻意訂定的。康德以上帝為例,上帝一開始創造宇宙沒有刻意的目的,但當世界成形後,達成一種「沒有目的的目的性」。

    因此,領導者管理時,切忌刻意到讓部屬察覺,這才是經營管理的最高境界,例如,探視生病的員工以博取員工好感,但真心關心員工,無須刻意,自然會達到目的;故總統蔣經國先生的民間友人,雖是經過挑選,卻看似不經意締結的友誼,成功收買人心;微軟立下業績成長的目標,但不是直接訂定成長幅度,而是將目標轉為「讓家家戶戶都有個人電腦」,一旦目標達成,業績自然成長達標。

    不過,弄巧成拙的不在少數,總統馬英九到學校與年輕人對話,但因選舉接近,類似「有目的」的管理,堪稱下乘之作。類似愚民政策,古今中外都有,巴拿馬獨裁者諾瑞加一旦得知某士兵家中有人生病,會突然搭乘直升機降臨,搞得跟神一樣。

    許多企業徒有效率、績效等機械式管理工具,但運用管理工具事涉藝術,不是把員工當成棋子粗糙對待,更重要的是,任何管理者必須有自己的一套經營哲學,如此格局才會宏大。

    現今很多學校利用獎學金、高薪,爭取老師的效忠度,這一套管理方法不是學校獨創,而是仿效企業界早期的作法,不過,這樣的作法有潛在風險,畢竟學校一旦沒錢,後續經營勢必陷入困難,許多教育單位、公家單位奮力以低階的經營利潤經營,喪失永續經營的可能性,其中分寸的收放,端看企業經營者是短視近利或是眼光長遠。

    了解部屬才能適才適所

    十九世紀人文主義強調整體,但後現代是強調個體,把員工視為「個體的人」,繞了一圈又回到私領域,仍然要講人與人的互動。相較之下,日本職場比較接近這個理念,同事在公事之餘還會有些互動,相對於美國公司就認為,員工間不必帶有太多感情。

    哪一種概念比較好?以管理的角度來說,美國的職場文化重隱私權較欠缺人性關懷,然而主管了解部屬的生活背景、家庭狀況,日後才能根據個人狀況,做出適切的調度,主管與部屬「搏感情」,一旦遇到危難時刻,才會有人挺身而出;就像戰爭片的劇情,軍隊攻上山頭時,士兵受傷,帶隊者冒著生命危險也要把受傷者帶走,這不僅是同袍之情,也意在讓全隊的人知道「下一個受傷或許是你,但我仍會照顧你」。

    很多人都認同人與人之間關係微妙,職場上雖然強調公私分明,但公私終究很難一刀畫開,「對事不對人」只是說說而已,管理的關鍵最終仍回到「人」的身上,身為管理階層,了解部屬才能適切運用人才。

    任何管理手段都會運用管理工具,透過科學化制度予以規範、評量,不過,任何科學化工具管理的對象終究是「人」,每個人差異性大又極其複雜,如何以人文的思維運用管理工具,將是制度是否發揮效果的關鍵。

    許多企業主重視績效、講求效率,強調投資報酬率等管理工具,事實上,空有管理學理論及管理工具無法妥善管理企業,人文學者所說的簡化美學,以「人」為中心出發的經營哲學才是重點。

     

    本文授權自聯經出版/ 陳超明, 謝劍平《用簡單方法做複雜的事:文學與管理的對話

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    作者:陳超明, 謝劍平
    出版社:聯經出版

     

    圖片來源:stevepb

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