透過長期「不斷再合理化」，打造企業韌性

一個能夠長期實踐「事」與「人」的「不斷再合理化」的企業，便是具備韌性特質的企業。

過去幾十年間，關於韌性的研究，散見於工程科學、生態環境、心理學、資訊安全、供應鏈管理、風險管理等領域。在工程意義上，韌性代表系統受擾後回復原狀的程度；系統的韌性愈高，受擾後回歸原狀的彈性就愈大。至於工程科學以外的韌性相關研究，大抵起自1970 年代。當時有群兒童心理學家，好奇為何有些兒童即便面臨紊亂的家庭生活，仍能相對穩健地長大成人。幾乎在同一時期，另有群生態學者，則探索一個生態體系長期在各種內外部挑戰中，如何有機地保存其自我穩定、自我復原的能力。這兩條焦點與取徑殊異的研究軸線，卻不約而同地將兩者在環境衝擊下仍能長期正向發展所倚靠的特質，統稱為「韌性」。後續，管理學界的若干研究者也開始探究企業的韌性。

放諸社群、組織乃至個人層次，韌性都是對應環境中高度動態不確定性的關鍵特質。對企業而言，韌性有「被動因應」與「主動開創」這兩個面向。與被動因應有關的韌性，涉及動盪中受各種環境衝擊當下的「損傷程度」，以及衝擊過後的「復原能力」。若從能動（proactive）的角度著眼，則韌性尚有主動開創的面向，確保組織透過不斷適應以掌握機會、趨吉避凶，而在長期得以發展、成長。

企業的韌性讓企業不只能應對漸進性的環境改變，還能融入充斥著跳躍性、破壞性創新的環境新局。主要可被區分為兩大面向：其一，與多變環境中企業的被動應變有關；其二，涉及企業放眼長期發展、永續經營而展開的主動出擊。我們稱前者為「被動韌性」，後者為「能動韌性」，兩者互為因果。

具有被動韌性的企業，較能妥貼地適應環境，降低各種環境衝擊，在應付當下各種變化之際，相對較有餘裕看得長遠一些，為未來做些開創性的準備。而代表能動韌性的各種前瞻性嘗試、探索與安排，則反過來常成為企業在各種突發狀況乃至危機中的因應關鍵。也就是說，與「做好準備」有關的被動韌性，常源自企業能動韌性的積累。

全球大型連鎖服飾零售業，多年前便認知到全通路的必要，著手虛實整合經營的布局。但習於逛街殺時間，慣常在實體店裡選衣服、試衣服的消費者，對於業者花費巨資所做的數位建置，未必有接觸、嘗試的動機。
2020年的新冠疫情危機，便讓過往在能動韌性下布局較早的業者，彰顯出其因應變局的被動韌性。例如美國蓋璞（GAP）集團與日本優衣庫（UNIQLO）等品牌的母企業迅銷集團（Fast Retailing），幾年前便已針對虛實整合的方向，「不斷再合理化」地建置可串連虛實兩端消費的電商、物流、會員機制；疫情期間，這些過往的前瞻性投資便成為實體零售交易停頓危機中的關鍵緩衝。過往的能動韌性，在疫情中相對顯現出抗衝擊的被動韌性。

簡單地說，被動韌性讓企業遇環境亂流後得以復原；而能動韌性則確保企業長期掌握機會與成長所需的自我更新。

無論被動或主動，企業的韌性由何而來？韌性是以企業「看長」的文化做為基底，在放大、拉長的時間格局中，就著環境的變化，「不斷再合理化」環繞企業的「事」與「人」。循著「不斷再合理化」的慣性，提高企業在各節點上「對」的機率，久之自可期待韌性的打造與積累。

本文摘錄自《打造韌性》，天下雜誌出版。