• 【誘因相容】自私是共同獲益的原動力

    22 10 月 2018 寶鼎出版

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    (圖片來源:pixabay

    承認人性的自私、讓核心團隊和企業共擔風險,用收益和風險共同激勵他們,讓「自私」而不是「集體主義精神」,成為大家共同獲益的原動力。

    有一家服裝店生意不錯,老闆苦心經營了很久,打算開第二家分店。但是,老闆一個人管不過來兩家店,所以高薪聘請了一個很有經驗的人當分店店長。沒想到,分店開業不久,業績迅速下滑。老闆趕緊找店長談話,店長滔滔不絕的說了很多現實的困難,似乎確實很有道理,但是老闆總感覺有些不對:明明自己做的時候情況很好啊,店長也確實很有經驗,問題出在哪裡呢?

    個體經濟學中,在討論機制設計時,有一個不得不談的重要邏輯──誘因相容。

    擁有店面資產的,是所有者;擁有經營能力的,是經營者。這種「委託─代理」的結構,在商業世界中無處不在。比如民營企業中,公司股東大會委託董事會行使權力,董事會再委託管理層經營公司。而對國有企業來說,全國人民委託人民代表大會管理資產,人民代表大會再委託政府投資獲益,政府投資國有企業,委託管理層具體經營。

    這種「委託─代理」機制有個重大的問題:委託人覺得收益主要是投資回報,而代理人認為收益主要是勞動成果,雙方都覺得被對方占了便宜,導致委託人不願與代理人分享利潤,代理人也不願意為委託人盡心盡力。這種現象又被稱為「代理問題」。

    「棘輪效應」就是一種比較典型的代理問題現象。代理人嘔心瀝血經營,某年的業績特別好,但結果卻是委託人根據該年的業績,調高明年的業績預期。業績指標只漲不降,做得愈好愈麻煩,就像機械裝置中的棘輪,朝一個方向轉動,到位就被鎖住,然後繼續轉動。對理性的代理人來說,他的最優選擇是想盡一切辦法降低委託人對業績的預期,即使因此會損失市場機會。

    之所以會出現代理問題的現象,是因為「委託─代理」機制在設計時,沒有做到「誘因相容」。

    誘因相容,其實就是指私利與公利的一致。每個人都有自私的一面,如果有一種制度設計,讓員工愈自私,公司就愈賺錢,那麼這種制度就是「誘因相容」。

    這種神奇的制度存在嗎?

    舉個例子,我有個朋友,在廣州開了家公司,做傳統壓縮機、泳池熱泵等業務。為了企業發展,他成立了一家子公司,探索新業務。和服裝店老闆一樣,他也面臨誘因相容的問題:怎麼才能讓子公司負責人的私利和公司的利益真正一致呢?

    他說,子公司一定不能用「薪資─獎金|分紅」的方式來激勵總經理,因為那都是共享收益,而不是共擔風險的方式。對一家初創公司來說,每天都有風險。如果誘因不相容,總經理就會無視創業風險。所以,總經理必須購買股份,成為股東。比如公司註冊資金一千萬元,那麼總經理就要自掏腰包一百萬元,買入新公司百分之十的股份。假如這個總經理很有能力,但沒有錢,可以送他股份嗎?千萬不能送,他即使借錢也必須買,如果送的話,就相當於他沒有承擔任何創業風險。

    這麼一來,員工就被分為兩種:一種是「你讓我幹我就幹,不讓我幹我就不幹;讓我掏錢幹?我才不幹呢。」;另一種是「我的貢獻一直遠大於我的收入,我早就想分享整個公司的利潤了。」第二種人更適合領導子公司。

    假設總經理買了百分之十的股份,核心管理團隊也要買百分之十五,加在一起就是百分之二十五。這時,母公司再出資五百萬元,占百分之五十。還有百分之二十五呢?請母公司的高階主管每人至少投資五萬元,總共兩百五十萬元。有的高階主管可能會想:子公司關我什麼事啊?不投可以嗎?不投可以,立刻開除。因為子公司以後一定有機會用到母公司的資源,不誘因相容,母公司就可能不幫忙,甚至使壞,所以必須投。就這樣,一千萬元湊齊了。

    後來,我問子公司的總經理:「你當時為什麼會答應購買股份?」他說:「因為我有信心。我原來在母公司年薪七十萬元,現在自掏一百萬元成為子公司總經理後,就要自己給自己開年薪了。因為對未來有信心,我給自己開了五萬元的年薪。」這個總經理的所有利益,都「自私」的和子公司的長遠利益完全一致了,這就是誘因相容。

    我的朋友用這種方式創辦了七家子公司,每家都在盈利。對那家服裝店來說,也是一樣。老闆可以讓店長買分店股份,千萬別送。如果他不買,建議立刻考慮換人。用收益和風險共同激勵他,而不是老闆的苦口婆心。

    KEYPOINT:誘因相容
    每個人都有自私的一面,如果有一種制度設計,讓員工愈自私,公司就愈賺錢,那麼這種制度就是「誘因相容」。承認人性的自私,用正確的機制,讓「自私」,而不是「集體主義精神」,成為大家共同獲益的原動力。

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