哈佛大學教授羅伯． 羅森塔爾和小學老師麗諾．雅各布森在1960 年代中期共同進行了一項被視為經典的心理學研究，探討期望對成果的影響程度。
他們讓加州一群小一至小六的學生接受智力測驗，然後告訴教師，其中大約20％的學生極具潛力，並預期這些學生將有很大的進步。
一年後，那群學生再度接受智力測驗，「高潛力學生」的分數顯著提高，也就是預測成真了。但是，這項實驗與所有優秀的社會心理學實驗一樣，設了一個圈套：那些「高潛力學生」其實是隨機挑選出來的。這被稱為「畢馬龍效應」，也就是期望對成果的影響程度遠大於天生的能力。
不論一個人的資質優異與否，只要投以高度期望，就更可能產生好成果。所有組織的才能、活力和機會都是由成員凝聚與激發，成員發想點子是創意的來源，同時也是最好的早期預警系統，所有風險和機會都來自成員。在公正文化中，所有人都可以盡情發揮創造力和勇氣，不需要獲得任何人的准許，但是成員需要支持、鼓勵及信任。
領導者必須對部屬有信心
Google 推出「氧氣管理計畫」，研究該公司最優秀的經理人具有哪些特質，許多參與這項資料探勘計畫的人以為，技術性專長將會榮登榜首，但結果在最重要的八項特質當中，技術性專長排名最後。研究發現，在部屬看來，對他們最重要的領導人特質是當個好教練，對他們有信心，關心他們的生活與工作。
最令人驚訝的是，他們喜歡經理人引導他們自行解答，只提出疑問和必要諮詢，而不是直接提供答案。
領導人直接提供答案等同於終止談話，也反映他們自認優於部屬；相反地，提出疑問是一種幫助解答的方式，也暗示領導人對部屬有信心，相信部屬能夠解決問題，只是需要一點支援。提出疑問勝過提供解答，社會連結具有高度激勵作用。
信賴將使和你共事的人在面臨困難時提升自我效能，相信自己可以完成任務，堅持不懈。信賴使他們相信自己。此外，受到體系支持的人更可能對此體系盡責。提供支持、幫助與指導的領導模式將產生很大的互利作用。
若高階主管認為專業與知識最重要，就不會關心其他人。我認識一位很聰穎的經理人，非常關心他的團隊成員、成員的家人以及成員的工作目標與個人夢想，但那位經理人從不表現出關心。
後來他改變了，將關懷形諸於表，並獲得很好的迴響。生活與工作皆獲得關心、被當全人而非螺絲釘對待的團隊成員對工作更加認真努力，展現充分的幹勁與想像力，積極貢獻見解與點子。
畢馬龍效應實驗和Google 的資料顯示，欲激發員工的好表現，最簡單的一個方法是展現對他們的信心，這不是指友好親密，而是指看到團隊成員的內在，去認識、了解他們，展現你對他們的關心。花時間做這些，聽起來似乎簡單，實際上，真的很簡單。
我在工作中看到很多公司為了促使員工展現活力，貢獻點子，進行改組、改造與整頓，這些行動會去除那些被委婉地形容為「枯木」的員工。但是那些員工打從一開始就是枯木嗎？公司招募了毫無生氣的人員？當然不是。
他們帶著熱情與才華來到公司，是缺乏時間、關心及注意扼殺了他們的活力與才能。
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