• 移動革命:解放雙手、智慧上路

    20 8 月 2020 寶鼎出版

    RSS
    Facebook

    二○一三年十二月某日晚間,數百萬個美國人在電視上看見一張熟悉的笑臉──亞馬遜公司創辦人與董事長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在CBS《六十分鐘》節目(60 Minutes)上接受查理.羅斯(Charlie Rose)的訪問。貝佐斯告訴羅斯,他有一份驚喜要給羅斯。「我讓你看一個東西。」說罷,他領著羅斯與攝影團隊走出一扇門。

    一張桌子上擺著亞馬遜品牌的黑色無人機,它有著四條腿,腹部裝有黃色的亞馬遜箱子。

    羅斯摀著臉說道:「我的媽啊……我的老天!」

    貝佐斯接著開始介紹所謂的「八軸旋翼機」(octocopter)。他表示,這樣一架無人機沒道理不能用來送貨。根據他的推測,八軸旋翼機可能會在四五年內上工。

    貝佐斯以無人機計畫強化亞馬遜大膽、創新的形象。這間電子商務巨擘不僅要推動全球零售業的革命,還希望更新我們對物流的認知──我們人類文明移動物品的方式,將發生變化。

    上述創舉都有可能成真,但那五年已經過去很久了,至今還是沒有八軸旋翼機將黃色箱子送到我們家門口。貝佐斯的理想也許有天能實現,但送貨無人機須面對重重規範上的考驗,更不用說是電線、丟石頭的孩子,甚至是手持來福槍的獵人。對亞馬遜而言,該計畫主要是場實驗。未來某天,八軸旋翼機的後代可能會開創我們連想都沒想過的市場,這就是傑夫.貝佐斯的公司的行事作風。

    然而,送貨無人機與它的親戚──載通勤族飛過杜拜或曼哈頓的eVTOL ──還是有本質上的差別。亞馬遜客戶當然很樂意在線上購貨後二十五分鐘收到咖啡壺或灑水器,但他不會因為等貨物而每週失去數小時。送貨無人機能帶來速度,卻無法運送我們寶貴的時間。

    從政策的角度而言,比起加快所有事物的移動速度,城市面對的核心挑戰其實是減少事物移動的混亂。我們每人都使用好幾噸的食品雜貨、服飾、燃料、辦公用具、藥物、啤酒、家具,與其他數千種商品,若無人機這樣的科技進步能以更便宜的價格,讓我們的貨物來得更快,我們也許會浪費地使用相關服務,就連買卡布奇諾或一雙筷子都要召喚無人機。

    我們的天性,就是在某種資源便宜又充足時大量揮霍。我們以簡訊為例:似是在遙遠的過去,人們還得花錢傳簡訊,現在大部分電信市場都提供免費的無限簡訊服務,傳訊息對許多人而言變得和呼吸一樣自然。也許有人認為狂風暴雨般的訊息會阻礙我們思考,但它們至少不會入侵物理世界。

    相較之下,移動的物品會闖進我們的空間,在擁擠的大城市更是如此,這是人口密集地區少數無效率之處。在本書中,我們看見洛杉磯與赫爾辛基致力填補空區、提升密度,因為將更多人集中在較小的區域能加強移動效率,在各方面都相當節省。然而,在擁擠的街上,占空間的送貨卡車與並排違停的小貨車,只會阻礙交通。

    物流業的挑戰,也許不是創造奇蹟般的新機器,而是制定更聰明有效的送貨流程。物流業的訣竅是用「更多」運送「更少」:讓較少又較小的交通工具順道運送更多貨物,以最高效率送出最多貨物。我們將在接下來的案例──印尼──看見已就定位的送貨車隊。

    無論在拉哥斯(Lagos)、孟買或任何世界大城,少數特權者都是坐專人駕駛的公司配車移動,有些甚至是禮車等級。城市交通依舊令人不忍直視,但至少富人不必專心開車,他們能將這份責任交給司機。雅加達的情況也不例外,而在二○一○年,畢業於布朗大學的納迪姆.馬卡里姆也算該市菁英,是一顆漸漸升起的明日之星。當時二十五歲的他在麥肯錫公司上班,當然也有配車與司機。

    然而,馬卡里姆幾乎用不上配車或司機,因為雅加達的交通已經糟到癱瘓的程度了。當時世界銀行(World Bank)一份研究預測道,若雅加達持續不受控地成長,它將在二○一六年「完全鎖死」。從馬卡里姆的角度看來,城市交通已經開始鎖死了,他可以舒舒服服地在公司配車裡吹好幾個鐘頭的冷氣,不然就是到悶熱的戶外,真正移動。在雅加達,真正移動的方法,是招一輛遍地皆是的計程機車,又稱「摩的」。摩的能繞過或穿過動彈不得的車陣,以快上數倍的速度抵達目的地。

    馬卡里姆後來表示,他以創業者的眼光研究了這些摩的,它們在近乎鎖死的城市裡提供移動服務,這可是非常值錢的事業。那麼,這些雙輪計程車該如何做到更多呢?他開始和摩的司機聊天,陪他們喝茶抽菸,聽他們談論摩的系統。該系統雖能讓人穿行雅加達,還是有許多無效率之處。它不受政府規範,這一方面而言是優點,人們不必考執照或買證明用的章飾,便能從事這一行。但缺乏規則與規範同時也是缺點,一些人視其為風險高的服務,大多數女性不信任摩的系統,市場也因此受限。

    較大的問題是資訊:司機不知道自己會在何時何地收到下一筆費用,因此沒在載客的時間多用於等待,許多人每日工作十四小時,也只能勉強餬口。也是多虧了系統的無效率,他們才有空和受過美國教育的顧問喝茶聊天。

    在馬卡里姆看來,閒置的每一分鐘都是賺錢機會,摩的司機一天當中應該能將更多時間用來賺取收入。達到目標的方法,是幫他們介紹機會──移動某人或某物的工作機會──只要得知機會的存在,司機就能有效利用時間。

    馬卡里姆在二○一○年成立Go-Jek公司,它一開始只是聯繫乘客與二十名司機的小客服中心。經營企業的同時,馬卡里姆回到美國,在哈佛修得企業管理碩士學位。那段時期,全球共乘產業起飛了,「Uber」成了人們掛在嘴邊的動詞。

    馬卡里姆回到雅加達時,創業投資者迫不及待地將經費投入Go-Jek,希望這家公司能做得更大。第一筆現金在二○一四年注入Go-Jek。

    不久後,馬卡里姆與逐漸成長的團隊關了客服中心,將事業轉變成類似Uber 的智慧型手機應用程式,生意水漲船高。那之後數年,隨著經費湧入公司,數以百計、數以千計的新司機紛紛加入車隊。馬卡里姆這是在打造一整個移動生態系。

    他著手拓展生意。這樣的行為再合理不過,他已經有一批逐漸壯大的人力,以及被下載至數百萬臺手機的應用程式,每一臺手機都和應用程式形成了付費關係,而且包括Google與騰訊在內的金主都來敲門了。有了移動力、付費客戶與積極的創業投資者,他是不是還能販售其他服務?

    從結果看來,馬卡里姆能賣的服務可多了。Go-Jek將觸手探入銀行業,以及按摩、清馬桶與美甲等各種挨家挨戶提供的服務,不過當中最大的商機──我們在本章討論馬卡里姆的原因──是送貨服務。到了二○一○年代末尾,現值數十億美元的Go-Jek在經營全球規模最大的餐飲外送服務,它的包裹寄送服務Go-Box也迅速成為不容小覷的新勢力(在亞洲他國市場,它將面對同行的挑戰,包括新加坡的Grab)。

    馬卡里姆經營的不僅是移動服務,他和亞馬遜公司的傑夫.貝佐斯一樣,忙著以軟體為基礎、機器學習為動力,建造自己的物流業巨擘。他的系統每秒能處理三十五份訂單,麾下有超過一百萬名司機。每收到一份訂單,系統會挑選司機與路線,在考慮到貨物是乘客、包裹還是檸檬草湯之後,計算最合適的組合。它不僅會考慮到速度與利益,還會將司機的滿意度納入考量,時時依需求調整價格,並讓司機知道哪裡還能賺錢。「如果沒有動態價格,你的市場就不夠有效率。」Go-Jek數據科學家威廉.皮納爾(Willem Pienaar)在Google舉辦的一場研討會說道。

    物流業的要點是資源分配,但由於人力也是Go-Jek的一種資源,人力的分配仍有研究空間。每一天的每一個小時,系統都在測試鼓勵司機與乘客的不同方法,設法確保所有人使用系統並維持生產力。Google、亞馬遜與Netflix也會進行類似的分析,只不過它們的目的是提高點擊率、網頁瀏覽率,或是鼓勵使用者寫影評。這些數據網路經營的,是現今最大的幾間人類行為研究室。

    以城市的角度而言,Go-Jek等有效率的網路能減緩居民移動時的痛苦,厭煩了交通阻塞的居民終於得到可行的服務,這沒有錯。然而,一個棘手的大問題依然存在:公司大多將珍貴的移動數據留著自用。移動數據是企業最有價值的資產,讓它們得到勝過小競爭對手的優勢。企業有時會分享少量資訊,但即使是拿出那一點數據,它們也做得不甘不願。Uber與Lyft等共乘公司,也使洛杉磯交通部部長瑟莉塔.雷諾茲頭痛不已。「我們早就該問一個問題:這些公司為什麼死都不願意交出數據?」她說道。「它們把企業建立在我們的基礎建設上,我們卻什麼回報也得不到。」

    以上內容由寶鼎出版授權刊登,未經允許請勿轉載。
    ◎更多精彩內容,請見:《移動革命:解放雙手、智慧上路,重新定義未來移動,都市暢行無阻

知 識 家

知 識 家