• 價格區間小的Uniqlo為何生意興隆?

    2 5 月 2020 商周出版

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    以成本加成的方式來制訂適當的價格當然很重要。然而,等產品製造好、確定成本後再決定價格的做法,在這個時代是完全行不通的。想要生存,就要有方法迅速訂出穩贏的價格。

    競爭力強的企業究竟是如何訂定價格的?

    近年來,我關注的零售業連鎖店包括Uniqlo、無印良品、Honeys服飾、思夢樂服飾及宜得利家居,這些業者的共通點是,價格區間都非常小。購物的樂趣在於從眾多設計和價格區間中,挑選自己喜歡的商品,然而為什麼價格區間小的業者會較受歡迎?

    降低顧客的「思考成本」,建立購買的捷徑

    行銷學的教科書常常寫道:「應該配合消費者的多樣需求,備齊各種商品。」但這未必是正確答案。

    試想一家服飾店針對同一種商品,從高價到低價,提供各種不同的價格與款式。在有多種價格區間的商店,顧客購買每種商品時,都必須比較品質和價格,進駐百貨店的服飾品牌就是例子之一。在這樣的情況下,要花很多時間購物。

    這種時間與心理上的負擔,行銷學稱為「思考成本」(Cost of Thinking)。也就是「動腦筋的成本」。

    相較之下,Uniqlo和無印良品等業者透過縮小價格區間,減輕顧客的思考成本。顧客在品質與價格中做取捨(比較檢討)後,會判斷「買或不買」。

    例如,價格非常簡單,只有一種或最多兩種,就能減輕顧客的思考成本。這可以讓顧客跳過不知道「要買哪一個」的複雜階段,誘導顧客直接購買;也就是讓顧客不會傷腦筋的「單一價格」(只有一種價格;在這裡也包含價格區間相近,幾乎只有一種價格的狀況)是Uniqlo等業者受歡迎的祕密。

    更高招的是,決定價格區間後的價格設定。無論價格再怎麼簡單,如果顧客覺得太貴就不會出手。不過,這些業者大多會統一設定一個讓顧客想買的「划算」價格(顧客認為合理的價格)。

    很有趣的是,這些企業決定價格的方式。一般業者是製造商品後,以成本乘以利潤率來訂價,但是單一價格的店家會先決定一個有划算感覺的價格。設定好這個價格後,在獲利的前提下逆算成本,決定原物料的供應商和材料的加工方法等,在成本範圍內製造商品。由於研發商品的迅速與一般方式相反,因此可以設定出讓客人覺得划算的價格。

    Uniqlo利用「減少品項」和「垂直陳列」降低成本

    這些業者是怎麼降低成本的?讓我們來看看服飾業的例子。

    Uniqlo的特色是「縮小品項的範圍」。如果販售的商品越多樣,生產和銷售成本勢必也會增加。考量到這一點,Uniqlo利用顏色來增加同一款式商品的多樣化,只有顏色區分的話,幾乎不會產生額外的成本。

    同時在商品的陳列上也下了很多功夫,百貨公司業者喜歡水平陳列多樣商品,而Uniqlo則以直接擺放陳列同款式的商品,這種方式稱為垂直陳列(Vertical Display)。在賣場中垂直陳列商品的優點,不只是可以讓逛賣場的顧客更容易看到商品,員工也能更順暢地管理商品。

    想像服飾店員工在工作的情形,店員花最多時間的工作,就是把客人試穿的衣服重新摺好放回櫃子上。但是,如果同一款商品垂直陳列,把衣服摺好放回原處時,就不必花時間找櫃子。作業的效率化也是成本降低的原因之一。

    由員工開發商品的Honeys和在各分店間調貨的思夢樂

    然而,一樣縮小價格區間的服飾量販店Honeys和思夢樂等企業,款式卻非常多樣。款式多、商品數量增加,照理說成本也會跟著增加。但是,這兩家公司的產品卻價格便宜,業績長紅。這兩家公司是怎麼壓低成本的?Honeys和思夢樂有不同的做法。

    Honeys將過去的版型建置成資料庫,依照每一季的流行進行微調。不聘請專業的設計師,而是由員工=行銷者(從員工中選拔)在街頭觀察(涉谷和原宿),將觀察到的流行趨勢加入設計中,藉此降低商品研發的成本。

    思夢樂由於不是製造商直營零售(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA),所以不會直接參與商品研發和製造過程。因此,該公司不必費心降低研發與採購的成本,只要透過把銷售量差的商品「轉送」(在該公司內部稱為「移送」)至其他店鋪,即可減少賣不出去的庫存。

    該公司的存貨報廢率只有○.五八%。也就是進貨兩百件衣服,只報廢一件,而思夢樂之所以可用便宜的價格轉送商品,是因為業者在日本各地擁有自己的物流中心,且各物流中心已導入自動化設備,一個物流中心只需要四名員工作業。

    由於擁有自家的物流中心,所以也能降低貨運成本。日本一般宅配寄一箱包裹至國內的運費是八百日圓,相較之下,用內部的運送服務,一箱只要六十日圓。兩家公司的做法都是徹底排除多餘支出,實現高CP值(Price-Performance Ratio)的價格。

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