以成本加成的方式來制訂適當的價格當然很重要。然而，等產品製造好、確定成本後再決定價格的做法，在這個時代是完全行不通的。想要生存，就要有方法迅速訂出穩贏的價格。
競爭力強的企業究竟是如何訂定價格的？
近年來，我關注的零售業連鎖店包括Uniqlo、無印良品、Honeys服飾、思夢樂服飾及宜得利家居，這些業者的共通點是，價格區間都非常小。購物的樂趣在於從眾多設計和價格區間中，挑選自己喜歡的商品，然而為什麼價格區間小的業者會較受歡迎？
降低顧客的「思考成本」，建立購買的捷徑
行銷學的教科書常常寫道：「應該配合消費者的多樣需求，備齊各種商品。」但這未必是正確答案。
試想一家服飾店針對同一種商品，從高價到低價，提供各種不同的價格與款式。在有多種價格區間的商店，顧客購買每種商品時，都必須比較品質和價格，進駐百貨店的服飾品牌就是例子之一。在這樣的情況下，要花很多時間購物。
這種時間與心理上的負擔，行銷學稱為「思考成本」（Cost of Thinking）。也就是「動腦筋的成本」。
相較之下，Uniqlo和無印良品等業者透過縮小價格區間，減輕顧客的思考成本。顧客在品質與價格中做取捨（比較檢討）後，會判斷「買或不買」。
例如，價格非常簡單，只有一種或最多兩種，就能減輕顧客的思考成本。這可以讓顧客跳過不知道「要買哪一個」的複雜階段，誘導顧客直接購買；也就是讓顧客不會傷腦筋的「單一價格」（只有一種價格；在這裡也包含價格區間相近，幾乎只有一種價格的狀況）是Uniqlo等業者受歡迎的祕密。
更高招的是，決定價格區間後的價格設定。無論價格再怎麼簡單，如果顧客覺得太貴就不會出手。不過，這些業者大多會統一設定一個讓顧客想買的「划算」價格（顧客認為合理的價格）。
很有趣的是，這些企業決定價格的方式。一般業者是製造商品後，以成本乘以利潤率來訂價，但是單一價格的店家會先決定一個有划算感覺的價格。設定好這個價格後，在獲利的前提下逆算成本，決定原物料的供應商和材料的加工方法等，在成本範圍內製造商品。由於研發商品的迅速與一般方式相反，因此可以設定出讓客人覺得划算的價格。
Uniqlo利用「減少品項」和「垂直陳列」降低成本
這些業者是怎麼降低成本的？讓我們來看看服飾業的例子。
Uniqlo的特色是「縮小品項的範圍」。如果販售的商品越多樣，生產和銷售成本勢必也會增加。考量到這一點，Uniqlo利用顏色來增加同一款式商品的多樣化，只有顏色區分的話，幾乎不會產生額外的成本。
同時在商品的陳列上也下了很多功夫，百貨公司業者喜歡水平陳列多樣商品，而Uniqlo則以直接擺放陳列同款式的商品，這種方式稱為垂直陳列（Vertical Display）。在賣場中垂直陳列商品的優點，不只是可以讓逛賣場的顧客更容易看到商品，員工也能更順暢地管理商品。
想像服飾店員工在工作的情形，店員花最多時間的工作，就是把客人試穿的衣服重新摺好放回櫃子上。但是，如果同一款商品垂直陳列，把衣服摺好放回原處時，就不必花時間找櫃子。作業的效率化也是成本降低的原因之一。
由員工開發商品的Honeys和在各分店間調貨的思夢樂
然而，一樣縮小價格區間的服飾量販店Honeys和思夢樂等企業，款式卻非常多樣。款式多、商品數量增加，照理說成本也會跟著增加。但是，這兩家公司的產品卻價格便宜，業績長紅。這兩家公司是怎麼壓低成本的？Honeys和思夢樂有不同的做法。
Honeys將過去的版型建置成資料庫，依照每一季的流行進行微調。不聘請專業的設計師，而是由員工＝行銷者（從員工中選拔）在街頭觀察（涉谷和原宿），將觀察到的流行趨勢加入設計中，藉此降低商品研發的成本。
思夢樂由於不是製造商直營零售（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA），所以不會直接參與商品研發和製造過程。因此，該公司不必費心降低研發與採購的成本，只要透過把銷售量差的商品「轉送」（在該公司內部稱為「移送」）至其他店鋪，即可減少賣不出去的庫存。
該公司的存貨報廢率只有○．五八％。也就是進貨兩百件衣服，只報廢一件，而思夢樂之所以可用便宜的價格轉送商品，是因為業者在日本各地擁有自己的物流中心，且各物流中心已導入自動化設備，一個物流中心只需要四名員工作業。
由於擁有自家的物流中心，所以也能降低貨運成本。日本一般宅配寄一箱包裹至國內的運費是八百日圓，相較之下，用內部的運送服務，一箱只要六十日圓。兩家公司的做法都是徹底排除多餘支出，實現高CP值（Price-Performance Ratio）的價格。
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