• 「小米手機」成功方法:離手機近的先打下來

    22 11 月 2018 商周出版

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    (圖片來源:pixabay)

    小米生態鏈投資的第一個領域是手機周邊,做的第一個產品是行動電源。

    分享手機市場紅利

    其實,早在小米手機推出來的第二年,我們就曾經做過行動電源的產品。作為手機公司,我們當時看到,手機的趨勢是外形越做越薄,所以電池的體積不能增加;而智慧手機越來越耗電,所以在電池技術暫時沒有革命性飛躍的情況下,做行動電源,一定是有市場的。

    二○一一年我們第一次做行動電源的時候,是公司內部組織了一支小隊伍來做的。我們自己開模具,用最好的電芯,自主研發製造,最後做出來,成本就人民幣一百多元,賣兩百多元,一個月只賣了兩萬個左右。後來我們就把這個項目暫停,因為無論從產品定義、性價比,還是銷售的結果,這都完全不是小米的風
    格。

    到了二○一三年的時候,雷總給德哥指示,要快速地去市場上搶團隊,於是我們再次關注行動電源這個領域。與二○一一年不同的是,二○一三年的我們對手機周邊這個領域的市場多了一份信心。那年的小米,已經有了固定的一億五千萬成熟活躍的用戶群。所以如果我們能打造出像小米手機一樣品質優良、價格可親的手機周邊產品,這些產品就一定能夠享受到手機銷售的紅利。就好比今天烤個地瓜,餘熱就能把周邊別的東西也烤熟。

    所以二○一三年,我們關注的第一個投資的圈層就是手機周邊。

    但那年的行動電源市場,各種產品已經非常多,只是品質良莠不齊,大品牌的價格極高,小品牌雜亂生長,性能差且安全指標都不合格。我們覺得這個產品品項存在著很多痛點可改造,但似乎沒有找到一個合適的切入點。

    直到有一天,德哥的一個朋友突然來找他,說自己做了一款行動電源,價格非常便宜,想請德哥幫忙,看看能不能在小米網上銷售。德哥當時就說:「兄弟,便宜並不新鮮(少見)哪,因為市場上用山寨(仿冒)電芯的都便宜。」但德哥這個朋友非常厲害,他說:「什麼山寨,我用的可都是蘋果的電芯。」

    原來那年正值蘋果iPad推出之際,市場本來特別看好這件事,覺得iPad的出現會讓筆記型電腦的銷量大幅下降。結果iPad並沒有如預計般地發展起來,這就直接導致了大量的iPad電芯產量過剩。德哥這個朋友之所以能在用好電芯的同時,把行動電源做到很便宜,關鍵就是買了庫存的尾貨10電芯。這個事給了德哥一個很大的啟發,他說:「我一下子就意識到,移動電源(行動電源)本質就是個尾貨生意。」

    與此同時,二○一三年還有一則資訊也被德哥留意到了,那年IDC(網際網路數據中心)和Garter(市場分析機構)兩個機構同時宣布,聯想集團成了全球最大的筆記型電腦供應商。也就是說,全球除了聯想以外,其他主流的PC(個人電腦)廠商都在萎縮。德哥和雷總聊起這事,雷總立刻就說:「咱們的移動電源必須用18650電芯。」筆記型電腦市場萎縮,那麼市場上作為最常被用於筆記型電腦電池的18650電芯必然會有大量的過剩。這種電芯性能優質,技術還算成熟。

    所以有時候,商業就是個信號學的世界。抓住信號,看穿本質,才能準確地切入市場。在看穿了行動電源這個市場後,還要找到適合的人來做。雷總跟德哥商量:「我想請張峰來做這件事。」

    張峰是原英華達的總經理,和雷總相識多年。在二○一一年小米還名不見經傳的時候,沒有一家大的手機製造商敢接小米手機的訂單,時任英華達南京總經理的張峰第一個答應生產小米手機。他在手機生產製造領域打拼多年,對於手機及相關產品的生產製造業務瞭若指掌。

    雷總、德哥、張峰,三個人在雷總的辦公室裡深聊一夜,隨後生態鏈的第一家公司──紫米就這樣誕生了。生態鏈投資不控股,幫助紫米定義產品、設計產品,並幫助紫米背書供應鏈,並授權使用小米品牌,在小米的電商平臺上銷售。

    行動電源是我們打的第一仗,這一仗雷總和德哥全程深度參與。用德哥後來的話說,是先有紫米,後有生態鏈。從第一家企業開始,我們的生態鏈就不是規劃出來的,而是打出來的。小米生態鏈就是從點做起,積累經驗,逐漸向外摸索。

    由近到遠的三大投資圈層

    所以小米生態鏈的投資圈層,是圍繞手機展開的。投資的第一個圈層,就是手機的周邊,因為這是我們相對熟悉的戰場,也是我們擁有龐大用戶紅利的領域。在此之後,我們又繼續投資孵化和手機周邊相關的產品──做耳機的1MORE(萬魔聲學),做智慧可穿戴的華米,做淨水器的雲米,做平衡車的納恩博。慢慢地,我們逐漸摸索,便形成了一個投資的三大圈層:

    第一圈層:手機周邊產品,比如耳機、藍芽喇叭、行動電源等。基於小米手機已取得的市場占有率和龐大的活躍用戶群,手機周邊是我們具有先天市場優勢的一個圈層。

    第二圈層:智慧硬體。我們認為智慧硬體大的爆發期尚未來臨,但長遠來看,硬體的智慧化是必然的趨勢。我們看好智慧硬體未來的發展,小米本身也具備打造出色智慧硬體的基因。因此我們投資孵化了多個領域的智慧硬體,如空氣淨化器、淨水器、電子鍋等傳統家用電器的智慧化;也投資孵化了像無人機、平衡車、機器人等極客互融類的智慧玩具。我們希望透過投資孵化智慧硬體,讓人人都可以享受到科技的樂趣。

    第三個圈層:生活耗材,比如毛巾、牙刷等。如果以現在的眼光看這些耗材,也許會覺得小米投資跨越的領域有點兒大,但如果能以十年後的眼光看現在,那麼圍繞著提高個人和家庭生活品質的消費類產品,在消費升級的邏輯下,必然會有巨大的市場。另一個方面,小米是一家科技公司,但科技公司有一個非常大的問題就是:不確定性。這是由科技公司的屬性決定的,誰都不一定能夠一直站在科技的制高點上,所以當一家科技公司擁有了大量生活耗材類的生意時,它們就能夠對這家科技公司不確定的屬性產生巨大的對沖作用。因此生活耗材是我們投資關注的第三個領域。

    在這三年的實戰中,我們逐漸形成的投資順序是:離手機近的早點投資,離手機遠的晚點投資;離用戶群近的早點投資,離用戶群遠的晚點投資。

    就這樣,在二○一四年,國內市場迎來了智慧硬體的創業高潮,這一年也被稱為智慧硬體元年,投資機構也瘋狂地湧向這個領域。二○一四年,我們「搶」了二十七個項目,二○一五年「搶」了二十八個項目,二○一六年搶了二十二個,平均十五天就投資一家公司。所以雷總曾說,小米生態鏈不僅是一家生產產品的公司,還是一個生產公司的公司。

    到二○一五年下半年,我們再看市場上,整體投資速度已經明顯放慢,而此時,小米生態鏈的基本盤也已經穩住。

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    ◎更多精彩內容,請見:《小米生態鏈:戰地筆記

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