陪乘客趕飛機的地勤人員
去年，我有公務在身必須從杜拜飛到羅馬尼亞洽公，我和同事在班機起飛前的一個半小時，到杜拜國際機場（Dubai International Airport）的阿聯酋航空（Emirates Airline）報到辦理登機；或者更確切來講，我們想方設法要登機。「你們一定是奧運選手之類的人物。」戴著口罩的地勤人員說道。
他向我們解釋之所以這麼說，是因為我們的班機安排在另一座航廈起飛。大多數的機場都有接駁車或機場捷運可搭，十分鐘的路程就可以抵達你的登機門。然而，這位地勤人員說阿聯酋航空的第二航廈離我們報到的第一航廈非常遠，就算我們想辦法搭上計程車，等去到登機門那裡，飛機也已經在跑道上了。
我和同事已經決定接受錯過班機的命運時，地勤人員提出另一個建議：如果我們沿著後方交錯的樓梯平臺奔跑——他沒在說笑，是真的要用跑的——並且進出各個安檢處的話，我們就能在45分鐘內抵達登機門。他一定是看到我們一臉不可置信的表情，於是接著說：「現在是我的午休時間，我陪你們跑吧，當作運動也好。」
於是，我和同事推著行李推車，跟地勤人員三個人一起在樓梯間跑上跑下，沿著無人的走廊通道一路狂奔，進出五六個安檢處。前方只要稍有停滯或是大排長龍，這位地勤人員就會亮出證件（時不時再誇大幾句），我們就能順利通過。45分鐘後，我們氣喘吁吁抵達阿聯酋的登機門。
怎麼會有員工願意這樣做？因為他有同理心。他用如果他自己也碰到同樣狀況時，希望別人也能這樣幫他的方式來幫助我們。以常理的觀點來看，這位地勤人員所做的，正是在鞏固我接下來這輩子對阿聯酋航空的忠誠。
此外，他的作為充分表現出黃金法則的精神，而這條黃金法則的其他說法可追溯到西元前500年：「想要別人怎麼待你，就怎麼對待別人」。或者也可以反過來講，「己所不欲，勿施於人」。
每次我主持工作坊的時候，都會請員工形容一下他們碰過最棒、最難忘的客服經驗，而無論工作坊在瑞士、俄羅斯、泰國還是北加州舉辦，我總會一再地從員工的描述中聽到三個特點。第一個特點是，員工口中最難忘的經驗往往發生在顧客真正有需求的時候，比方說顧客生病了或是她的孩子生病了、他的行李弄丟了、她的眼鏡破了又沒有帶到備用眼鏡、她把手機忘在飯店房間裡或飛機上了。
第二個特點則是碰到這些顧客的員工，完全能同理顧客所經歷的狀況。最後一個特點則是，員工跳脫自身的既定角色來為顧客解決問題。
這種美好的客服經驗並不常發生，為什麼呢？原因很簡單，因為公司不曾坐下來好好跟顧客對談，在組織裡工作的人也忘了「自己」也是消費者，久而久之，這種脫節狀況就會直接讓常理短路。
你們當真以消費者為中心？
在我的工作歷程中，總是一再出現這種問題。舉個例子來說，就在去年，我和位在倫敦、廣受歡迎的服裝與生活風格品牌 Cath Kidston 開始合作後沒多久，他們的管理團隊就和我進行了一個晨間工作坊。
公司準備了筆和筆記本，全用塑膠膜緊緊包著，旁邊也擺了幾個箱子，裡面裝有精選出來的 Cath Kidston 產品，也都用塑膠膜包住了。我請早來的與會者幫忙把包著筆、筆記本和箱子的塑膠膜拆掉。來幫忙的有五個人，結果花了半小時才全部拆完。
工作坊開始之後，我問Cath Kidston的員工：「你們當真以消費者為中心？」他們很肯定地說，消費者絕對是公司的第一優先。「那麼Cath Kidston的消費者重視環保嗎？」他們回答說，那是當然的，無庸置疑。
「既然如此，你們下班的時候，本身也是消費者，說不定也會在網路上訂購很多東西。假設現在有包裹送到你們家信箱，你們覺得最讓你們受不了的事情是什麼？」
他們的回答幾無二致：塑膠包裝太多，要拆一大堆東西。有一位女士表示，她曾經花上一個小時左右設法拆開卡紙包裝盒，才把裡面的三件上衣拿出來。「在座各位還有其他人有類似經驗嗎？」我問道，結果每個人都舉手。
我請他們仔細想一想，當Cath Kidston這些有一大堆包裝的產品送到各門市之後，門市的同事必須花上好幾個小時的時間拆封。他們不只要拆掉筆和筆記本的包裝，還有各式各樣的包包、杯子、盤子、上衣、洋裝和數十種其他產品的包裝等著他們去拆。撇開永續問題不談，這家公司其實浪費了自家員工不少寶貴的時間和生產力。
總結來說，公司只需有一點 sense，就能走得長遠。
這便是每當我開始和某家公司合作時，就會帶著該公司員工一起到消費者家中拜訪的主要原因。員工因此第一次有機會從外界視角，也就是站在「消費者」立場來看待周遭環境，而非以組織內部的觀點去看外在世界。假如你們是一家賣產品或服務的公司，那麼找出目標顧客是什麼樣的人和他們有何需求，難道不是公司應該要做的事情嗎？
讓企業決策者親自體會顧客感受
幾年前，我對哥倫比亞美德因（Medellín）的一家電信公司做了一個實驗。這家電信公司沒有一位高層體驗過顧客在他們門市裡受到什麼樣的待遇。依公司規定，不得讓顧客排隊超過59分鐘。（各位大概會納悶這家公司為什麼不乾脆規定整數60分鐘就好，答案是，在哥倫比亞如果讓顧客等候超過一小時，政府就會開罰。）
這麼說吧，「59分鐘」聽起來已經夠可怕了，不過在我提到的這個個案裡，59分鐘的時限也是一種心理戰，是一種可以把顧客逼到快抓狂的伎倆。
想像一下在這家電信公司的門市裡，你是排在隊伍裡的其中一人。你等到第58分鐘的時候，有一位專員請你到櫃檯，接著遞給你一張號碼牌，叫你去另一排排隊。於是，59分鐘的等候時限這下子全部歸零，重頭算起。
假設你好不容易排到櫃檯前面，但櫃檯這位客服人員沒辦法解決你的問題，他又會叫你去排別排，這已經是你排的第三排了，然後你又得繼續等個59分鐘；這場門市的排隊過程可以持續多達三小時。當我發現公司高層沒辦法想像自家顧客到底經歷過什麼樣的遭遇時，我便請其中六位主管跟我到當地大型會議中心內一間精確複製的模擬門市碰面。
由於我的目標就是要盡可能重現一般顧客會遇到的情形，所以我先確定門市的室內溫度設定在暖呼呼的攝氏35度，就跟平常一樣。門市外的人行道上，我也安排了一組拿著機槍的男人（這在那種特殊街區來講，倒也不是什麼不尋常的景象），而門市裡大概有40位左右的顧客排排坐在老舊的椅子上，他們用疲憊的眼神看著電視播放的電信公司廣告。每30秒，時鐘就會嗶嗶叫，提醒排在第一位的顧客到櫃檯前。
踏入這個地獄二小時之後，有一位面紅耳赤、看起來病厭厭的經理，宣布他要先回辦公室，不想再等工作坊開始了。我告訴他，眼前這一切就是工作坊，他不能回辦公室。他忿忿地坐回去，但似乎開始有了一些領悟。在接下來的兩個小時裡，我和管理團隊做了一張表，把門市員工對站在櫃檯前的顧客所搬出的種種藉口列出來。
比方說，「抱歉，我幫不了你。」、「恐怕這不是我的責任。」、「麻煩您下週二再過來一趟，記得帶這張號碼牌。」、「這是我們的免費服務電話。」、「不好意思，這樣東西不可作為有效身分證件。」
原本那位想先行離開的主管相當憤怒，但這次是有好理由的。他和其他高層終於明白了顧客的感受，也瞭解到在業務場合中所謂的同理心究竟是指什麼。
其實最奇怪的地方就是，企業大多沒做過這種體驗顧客處境的事情。他們是會做消費者調查沒錯，也會安排焦點小組訪談，但坐下來和實際購買並且使用公司產品或服務的消費者聊一聊，好從他們的視角去理解周遭世界？這樣做的意義是什麼？答案當然就是「意義重大」。
讓員工和消費者交流，就可以削弱公司的肌肉記憶（muscle memory），把它重新設定為真正以顧客為導向的心態。
本文摘錄自《做個有SENSE的人》，寶鼎出版。