顯而易見的是，想要拿出那麼一點高績效的表現，你得有能力才行。「能力」看起來是理所當然必須具備的東西，但是正因為它如此基本，所以在認真論述領導力時都該把它明確列為討論重點。能力既然必不可少，卻沒有多少人探討能力究竟是什麼。的確如此，從比較宏觀的角度耙梳有效領導各個面向的大部頭書其實多不勝數， 但一把範圍縮小，講到能力本身的核心元素，這個部分往往就顯得有些神祕。
我們該如何量測自己究竟有沒有這種如此基本、但在定義上卻又難以捉摸的東西？工作表現與財務績效尚有一些指標可以去評量，也十分有用。但就最基本的層次來講，究竟什麼是領導能力？若從結構上去分析，能力的內部有何奧祕呢？
能力雖然是複雜的東西，不過可以拆解成三個要件。若專注又有自律地去開發這三個要件，並相互搭配運用，那麼整體領導能力就可提升。
當你用這樣的框架去認識能力時，別忘了這並非精確的科學方法；它是以我個人的觀察和經驗為基礎。我設計這個簡單的模式，主要是為了幫助領導者對自己在專業領域上的能力有更深入的瞭解，並且自行做評估。整體說來，有效領導的面向很多，但是從這三個要件你可以清楚掌握個人能力的內部奧祕。
領導能力的3Q
一、智商（Intellectual Intelligence, IQ）：領導者以合理方式處理資訊並預先做決定的能力。是否能依狀況快速綜合資訊並加以應用正是取決於智商；智商這塊能力拼圖沒辦法用其他東西來取代。
二、 情緒智商（Emotional Intelligence, EQ）：領導者用同理心及良好判斷力去處理人際關係與團體動態，同時又可感受和評估核心團隊乃至於組織的整體情緒「脈動」的能力。情緒智商是激發員工敬業度、贏得信任和打造蓬勃企業不可或缺的區塊。
三、 功能智商（Functional Intelligence, FQ）：領導者在自身領域或所屬部門培養充足專業知識與技能的能力。你剛開始也許可以仰仗另外兩個要件在新的領導職位上成長到這個區塊，但你終究還是必須紮紮實實地培養所屬職責領域的專業知識。要是到頭來你無法充實該具備的知識，就只能等著失敗。
我把食品業務摸得很清楚，所以才能有效領導金寶湯公司。倘若你要領導業務組織，就必須對業務有充分瞭解。假設你想管理編輯團隊，就有必要掌握寫作與出版的相關事宜。試想一下，假如賈伯斯對電腦或科技一竅不通，今天Apple恐怕就不會成為家喻戶曉的品牌了。
利用此框架
當你審視這三個不可或缺的能力要件，你應該會發現自己在其中一、兩個要件上比較強，其他要件則顯得弱一些。別灰心，不一定都要一樣厲害才能成功並獲得提升。當這三個要件相互融合並且經過歲月的淬鍊之後，領導能力便會逐漸浮現，這些要件合體後所產生的力量，會比個別的功能更強大。
舉例來說，領導者一開始雖然對他所屬領域缺少必要的功能智商，但並不表示他就不能勝任此職位。他可以善用自己的智商與情商來增加附加價值，打造強大的團隊，設法深入瞭解該業務。我在剛踏入職涯那幾年，正是透過這種方式找到自己的立足點。當上頭要求我去掌管納貝斯克的業務部門時，我一開始就回絕了。我不喜歡打高爾夫球，又是個內向的人，最重要的是，我對業務其實一知半解。各位應該也想起來了，我最後還是去領導業務部門，儘管我不是很願意。
起先我很憂慮，因為我怕自己缺乏業務的功能智商，有可能會害到自己。不過我還是靠著情商和智商的優勢設法應付過去，而另一方面我也穩定地加強這個職務所需的功能智商。
同樣地，你也可以利用這種剖析框架，測量自身能力的三個面向，並自我評估需要培養哪些區塊。也許你已經擁有充分的所屬領域專業知識（功能智商），但仔細思考過三個要件之後，你發現自己需要更進一步培養瞭解組織情緒樣貌的能力（情商）， 才能讓團隊全心全意投入工作。無論你的能力核心三要件在什麼程度，盡力去做即可。這三要件搭配應用得更好，領導能力就會變得更強大。只要努力鍛鍊和精進這三要件，你的領導能力便會開始全力發揮。
衷心希望，以此精確地剖析能力提供的洞見，能幫助各位深入掌握領導的基本原則。當你對自己的能力有一定的認識之後，便可以在探索後續章節的同時，發展自己能力，展望著有朝一日能充滿信心地打破規則，邁向進步。
品格的重要
品格很重要，就跟能力一樣，兩者的重要性不相上下。假如你沒有認真尊敬你所有利害關係者的品格，藉此落實領導職責，那麼你的領導未來恐怕會很飄渺，甚至危機四伏。
品格可以藉由不同方式去展現，往往看起來不好捉摸或模糊難辨。大部分的人應該都會認同，正直無私的品格至關重要，但許多人仍在努力闡明它需要包含什麼特質。品格的定義可以南轅北轍，端視你問的對象是誰。不過有一點倒是可以確定：就算跟你一起工作的員工沒辦法用一句話來定義「品格」，但是他們一眼就看得出來。你要是沒有人品，他們也看得出來。
以下幾件事是危險信號，別人會從這些信號看出你缺乏人品：
你沒有說到做到；你沒有負起責任，反而歸咎於他人；
你沒有跟同事和部屬一樣努力工作；
你濫用權勢或靠身分地位去威脅、嚇唬、強迫或操縱別人；
你總是擺出一副自己最聰明的模樣， 看輕別人的意見和觀點；
你不感謝別人的貢獻；
你碰到挑戰時無法堅持下去，輕易就放棄或讓步；
你沒有用給予支持但實事求是的方法去刺激他人提升績效表現。
這些缺點——還有很多其他缺點⸺只要出現任何一項，就會成為品格的累贅。
如果不能接受品格是有效領導方程式很重要的一部分，那麼你實現高績效的能力便會無疾而終。你必須特別花心思培養和提升品格，並搭配能力一起運作。領導關乎的是人，若是不能負起責任好好留意自己的品格，就會失去品格，事情也會出狀況。
現在你對實現高績效的兩大基柱，即能力與品格有一定的認識，這表示你已經準備好學習如何善用這兩大基柱去取得預期的成效。如需自我評估這兩個面向的綜合做法，請參考本章結尾所附的能力與品格檢核清單。
直覺➔智慧
掌握直覺與智慧兩模糊概念之間的微妙互動，是解開高績效奧祕的鑰匙之一。
你對智商、情商和功能智商所下的功夫愈多，你的第六感——我稱之為直覺——就會變得愈強，進而擴充你的領導力。當你表現得更出色，把能力三要件與相互融合的能力也會變強，造就出某種看似飄渺卻能實現具體成果的東西，就是智慧。
智慧是一種很難界定的東西。它就像品格一樣，你看到它便會了然於胸。讓最受敬仰的領導者與經營大師的努力看起來毫不費力的東西，正是智慧。
智慧可以讓你的領導充滿生命力，幫助你實現高績效。為什麼它有這種功效？因為把領導能力的所有功能性突觸串連起來的東西正是智慧。也因此技藝精湛的領導者無所遁形，只要從他們運用獨有的智慧迅速處理資訊，進而視狀況做出明智決定的方式，就能看出來。
舉例來說，假設有一位冠軍隊足球教練，他對足球有深刻造詣，也十分瞭解比賽規則，所以知道該採取什麼行動（功能智商），加上他與球員之間有深厚交情，對他們的能力很有信心，進而得以知道該如何執行戰術（情商），接著再配合發揮他敏銳的決策技巧，知道何時應該視狀況改變路線（智商），因此能在戰況最激烈的時候游刃有餘地下達戰術，最後率領球隊拿下勝利。智慧說起來其實就是在展現你如何協調、有致地掌握領導能力的三要件。
這聽起來有點學術又抽象，所以容我概括一下重點：把能力三要件（即智商、情商和功能智商）和基於經驗的直覺整合起來便可得到智慧。當你在領導的戰壕裡，身邊的人指望你有好人品又能拿出最恰當的作為時，你之所以能迅速消化資訊並加以應用，靠的正是智慧。
三個時空下的領導
別把拓展「影響力範圍」侷限在利害關係者、組織和社區，若是也能擴及三個時空，即過去、現在和未來，一定有助於我們隨著不同情境做出更明智的決策。
我們在今日的所作所為影響到的範圍不只現在，也包括了過去和未來。當我們在應用智慧時，必須成為領導力的「時空旅人」；也就是說，為了達到有效領導的境界，我們要有能力在一瞬間從精神上、智力上和情緒上把自己同步傳送到這三個時空。若是不能適當地尊敬過去、現在和未來，後果會很嚴重。
我是這樣看待各個時空的特有需求：
・過去：領導者必須從過去學到教訓並尊敬過去。
・現在：領導者必須以優質做法達到現在的期望。
・未來：領導者必須開闢一條清晰具體的路徑，創造前景茁壯的未來。
把這些要點記在心裡，當你碰到棘手的決定時，問題就會變成：該怎麼做才能經常實現高績效，不只是現在，而是在尊重三個時空的情況下？
我有一個簡單卻效果卓著的習慣，可以幫助我的領導力進行「時空旅行」，總是能對我發揮妙用，這個習慣就是把時空檢核清單想一遍。將清單裡的問題想過一遍只需要一分鐘，但這短短的六十秒就足以讓我挖到有用的洞見，為我的決策過程重新校準。我透過這份便利的檢核清單，在心裡造訪三個時空，用以下三個問題來評測我提出的行動計畫。
時空檢核清單
過去：我是否用銳利的目光審視過去，目前的行動方針是否反映出我從過去所學到的教訓？
現在：我現在是否想得很透徹，目前的行動方針是否符合當前的期望？
未來：我是否做了對未來不利的事，如果沒有的話，目前的行動方針是否能為持續的茁壯與成功奠定基礎？
思考清單上的三個問題不用花多少時間，但每次思考過後，我在做決策時就會變得更敏銳。如果我本來錯過了什麼重點，通常就能把重點抓回來，並據此修正路線。領導力的「時空旅行」練習得愈多，這門功夫我便做得更快又更好。在此同時，我也會更有信心，相信自己已經做了必要的盡職調查，才能做出會影響到數百人，甚至數千人的決策。
我們的決策責任十分龐雜，所以在設法加以控管之時，應當給別人一些時間去確認我們會在各種情況下做出最明智的決定。身為領導者，必須負責同時從大處及小處著眼；換句話說，我們既要設法處理日常的繁瑣細節，又得重視更宏觀的目標與策略。若要顧到所有層面，就需要考量三大時空，並且思考這些時空是如何同時影響策略與戰術。只要我們把過去、現在和未來的特有需求都放在心上，便能夠以應有的關注和視角施展我們不斷擴張範圍的影響力。
本文摘錄自《領導力藍圖》，寶鼎出版。