• 波特定律─扔掉找錯的放大鏡

    26 7 月 2020 寶鼎出版

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    一家企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新?

    某網路公司已經獲得了巨大的成功,它的創始人也幾乎是神一樣的存在。每次各部門副總裁去找創始人匯報工作,創始人都能在三個問題之內把對方問得啞口無言,冷汗直流。大家不得不佩服,這位創始人確實有著極其強大的商業頭腦和非常犀利的眼光,於是只好回去繼續思考。

    幾年之後,不少競爭對手都獲得了跨越式發展,但這家公司依然在原地踏步,甚至有落後的跡象。

    為什麼會這樣?為什麼如此犀利的創始人帶領的團隊反而止步不前?因為他違反了用人的一個重要定律—波特定律。

    什麼是波特定律?

    舉個例子。我限定自己每年做不超過一百天的演講、培訓。二○一五年執行得不太好,講了一百二十六天;二○一六年執行得比較嚴格,終於控制住,講了九十多天。所以最近這些年,我很有幸地獲得了很多企業的邀請,擁有很多與企業家和高階主管們交流的機會。

    在演講過程中,有時我會明顯感覺到自己的觀點擊穿了所有聽眾的心,氣場瞬間升騰,聽眾很想點頭或笑出聲來。但是,我發現聽眾都憋著,所有人的目光都望向了同一個方向。我順著他們的目光望過去,顯然,那個方向上坐著的是位主管。這位主管面無表情,不表示贊同,也不表示反對。我勉強也算是「閱人無數」了,居然看不出他的一點點情緒。這時,大家把本想釋放的情緒又憋了回去。

    每當碰到這種場景,我就知道,這樣的機構很難有創新。為什麼?因為大家連點個頭、笑一下都要先看上級的態度,生怕犯錯,那還有誰敢冒風險創新呢?

    創新,從來都不是一個褒義詞,而是一個中性詞,因為創新有可能成功,也有可能失敗,而且失敗是大概率事件。如果一個企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新? 這種做法就是違反了波特定律。

    很多領導者在用人時,總是盯著下屬的錯誤。英國行為學家萊曼.波特(Lyman Porter)說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者的最大錯誤。

    傑克.威爾許認為:管理者過於關注員工的錯誤,就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕,它使員工故步自封,拘泥於現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。

    但是,管理者在用人的時候,非常容易盯著下屬的錯誤,因為發現別人的錯誤是證明自己聰明最有效的方法。

    回到開篇的第一個案例,那位創始人愈犀利地指出員工的問題,愈能樹立自己神一樣的地位。再看第二個案例,那位主管愈深藏不露,愈能在他認為必要時說出「你錯了」。

    那麼,管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡,鼓勵員工勇於創新呢?

    第一,培養允許犯錯的企業文化。

    有一位我非常尊敬的老闆,他做過高通(Qualcomm)全球副總裁、微軟大中華區副總裁。有一次他跟我分享他的成長經歷,提到他在AT&T(美國電話電報公司)的時候,曾經向卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)匯報工作。卡莉有著傳奇的一生,擔任過惠普董事會主席兼CEO,還參加過二○一六年美國總統大選。他每次向卡莉匯報工作時,卡莉都會對他說:「簡直太棒了! 我想如果你能做到下面的幾點,這個專案一定能獲得巨大的成功。」每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動,因為他不僅得到了建議,還受到了鼓勵。

    每個管理者都應該從自己做起,把對員工的批評變成「建議+鼓勵」,培養允許犯錯的文化。

    第二,定義算術錯誤和高數錯誤。

    有人會說:我們這個行業就是不能犯錯的啊,允許犯錯,是要死人的。比如醫院。

    有一次我在北京做演講,同臺的有中國運載火箭技術研究院的黨委書記。我就問他:「發射火箭,允許科學家犯錯嗎?」他說:「允許。允許科學家犯高數的錯誤,但不允許犯算術的錯誤。高數的錯誤是高級錯誤,是創新的風險,必須允許;但算術的錯誤是低級錯誤,完全是因為粗心,絕不允許。」

    企業管理也一樣,要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤,不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

    波特定律 就是「不要總是盯著下屬的錯誤」。盯著別人的錯誤是天性,因為發現別人的錯誤,是證明自己聰明的最有效方法。但管理者在用人的時候,必須克服這個天性。怎麼做?第一,在企業裡培養允許犯錯的企業文化,把對員工的批評變為「建議+鼓勵」;第二,定義算術錯誤和高數錯誤,允許犯創新帶來的高數錯誤,不允許犯粗心帶來的算術錯誤。

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    ◎更多精彩內容,請見:《每個人的商學院・管理進階

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