• 彼得原理─別把晉升當激勵

    26 7 月 2020 寶鼎出版

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    彼得原理:晉升的本質是責任,不是利益。

    彼得原理─別把晉升當激勵

    員工A在某公司是「技術大神」,深受同事敬佩和主管賞識。不久前,主管決定晉升他為部門經理,管理一個三十人的技術團隊。A非常興奮,因此更加努力地工作。可上任後不久,A卻發現與人打交道和與機器打交道完全不同,團隊成員愈來愈不滿,他也疲於奔命,專案總是出問題。主管對此大為不悅,A也很煎熬。

    實際上,「技術大神」不一定能做好管理。技術與管理是兩個完全不同的工種。為了激勵,把技術人員放到管理職位上,正好應驗了著名的「彼得原理」。

    著名管理學家勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter)分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例,歸納出彼得原理:在一個等級制度中,每個員工趨向於上升到最終他所不能勝任的職位。

    第一次聽到彼得原理時,我大吃一驚。按照彼得的說法,每個員工都會晉升到不勝任的位置,那麼長遠來看,大部分在位的管理者都不勝任啊! 但認真一想,確實有可能。當管理者把晉升作為激勵時,就會出現這種大規模不勝任的現象。

    晉升是承擔更大的責任。雖然更大的責任通常帶來更大的利益,但晉升的本質是責任,而不是利益。管理者應該用利益去激勵員工,而不能用責任。晉升的主要功能是一種人力資源的有效配置,把合適的人放在合適的位置上。管理者應該用其他方法,比如表揚、加薪、海外旅遊、授予榮譽等來實現激勵。

    為了抵禦彼得原理帶來的危害,核心方法是「別把晉升當激勵」,具體有兩個建議。

    第一,豐富激勵手段。

    激勵員工有很多種方法, 在這裡重點介紹一項重要的激勵方法論—雙軌制。

    設定「職位」和「級別」兩條晉升路線。職位指的是工程師、部門經理、總監、副總裁、CEO等。級別在微軟就是五十九、六十、六十一、六十二等;在阿里巴巴就是P6、P7、P8、P9等;在IBM就是Band 8、Band 9、Band 10、Band 11等。

    管理者應該把更高的職位,也是更大的責任,留給更有能力的員工;而用更高的級別來激勵員工向上。

    第二,制定晉升規畫。

    如果不把晉升作為激勵手段,讓表現優異的員工不斷升職,那管理者該讓誰晉升呢?難道讓那些表現差的員工晉升嗎?

    當然不是。實際上,在大多數優秀企業中,最終晉升的還是那些表現優異的員工。只不過和一般企業相比,這些優秀企業把員工在更高職位上試錯的風險提前排除了。

    具體怎麼排除? 公司可以制定晉升規畫,比如「高級潛力員工計畫」。

    當我還是一名「獨立貢獻者」的時候,微軟就為我安排了很多管理訓練,後來我得知這叫「高級潛力員工計畫」。員工表現優異,擁有巨大的潛力,但企業不敢因此讓其承擔更大的責任,因為這是要冒風險的。那麼,企業可以提前培養他,給他培訓和實戰鍛鍊的機會,甚至安排調職。如果這位員工是可造之才,他就會脫穎而出; 如果不是,他也會慶幸沒有把公司置於危險的境地。

    回到開篇的案例。也許公司主管可以給A員工更高的級別,同時讓他加入高級潛力員工計畫,以此激勵這位員工。

    另外,對於極其重要的職位,比如CEO,高級潛力員工計畫是不夠的。這時,管理者需要運用「接班人計畫」。現任CEO要懂得培養幾個隨時可以取代自己的接班人,訓練他們,給他們表現的機會。這也是華為等巨型企業用「輪值董事長」制度的原因,本質上來說,這是對接班人的訓練。

    彼得原理 很多機構把晉升當作利益,而不是更大的責任,這將導致大多數管理職位上的人都不勝任其職位。要避免這種情形發生的方法有:一、豐富激勵手段;二、制定晉升計畫。

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    ◎更多精彩內容,請見:《每個人的商學院・管理基礎:做出管理藝術上的平衡

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    分類: 管理與領導, 職場工作

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