• OKR ─用好目標管理的指南針

    26 7 月 2020 寶鼎出版

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    OKR

    OKR就像指南針,其主要作用是讓一個無法用數字考核的團隊,通過層層分解的目標和關鍵結果,向同一個方向前行。

    OKR ─用好目標管理的指南針

    OKR是objectives and key results(目標和關鍵成果)的縮寫。簡單來說,就是整個公司、團隊和個人都要設立目標(objectives)和衡量這些目標完成與否的關鍵結果(key results)。

    舉個例子。某橄欖球隊的總經理應該如何設定OKR呢?他可以把目標設為:為球隊老闆賺錢。那關鍵結果呢?可以設為:第一,贏得超級盃冠軍;第二,比賽時上座率達到百分之八十八。

    主教練和公關總監又該如何設定OKR呢?

    主教練的目標可以是總經理的第一個關鍵結果:贏得超級盃冠軍。而他的關鍵結果則是:每場傳球碼數超過兩百;防守技術提高到第三;棄踢回攻碼數達到二十五。

    公關總監的目標可以是總經理的第二個關鍵結果:比賽時上座率達到百分之八十八。而他的關鍵結果則是:僱兩個特色球員;加強媒體宣傳;突出明星球員。

    那麼,OKR怎麼解決工程師的績效考核問題?答案是:OKR不解決績效考核問題。每個企業會有各自的績效考核方式。

    谷歌用的績效考核方式是三百六十度環評。簡單來說,就是被考核人周圍的同事,包括直屬經理都會為其打分,最後加權算出一個得分。這個分數決定了被考核人的晉升、獎金、股票。

    這種方法是不是太主觀了呢?確實是。其實谷歌、微軟,以及發明OKR的英特爾都是這樣。對於「怎麼解決工程師的績效考核問題」,整個科技界都沒有好辦法。唯一的辦法就是通過多方均衡,讓主觀打分數盡量接近客觀。具體來說,就是通過多人打分數,讓直屬經理一個人的主觀接近多人評價的客觀;通過更高級別組織對得分的再平衡,讓小團隊的主觀接近多團隊均衡的客觀。

    三百六十度環評的績效管理和OKR的目標管理就像前行的兩條腿,缺了哪一個都會使企業寸步難行。OKR就像指南針,其主要作用是讓一個無法用數字考核的團隊,比如谷歌的工程師團隊,通過層層分解的目標和關鍵結果,向同一個方向前行。

    具體怎麼用OKR這個指南針呢?

    第一,目標要有野心,關鍵結果要可衡量。既然不考核,設立目標時,就應該鼓勵大家挑戰極限。

    第二,最多設立五個目標,每個目標最多四個關鍵結果,這樣才能聚焦。

    第三, 目標從公司、到團隊、到個人, 層層分解。從上到下的OKR,總體上是包含關係。下級也可自定義OKR,但要與大方向一致。

    第四,所有OKR公開透明。大家要知道彼此在做什麼,確保方向一致。這樣也會給目標過低、結果過差的員工施以壓力。

    OKR不是績效管理工具,是目標管理工具。實施OKR有四個關鍵:一、目標要有野心,關鍵結果要可衡量;二、最多五個目標,每個目標最多四個結果;三、目標從公司到團隊、到個人,層層分解;四、所有OKR公開透明。

    以上內容由寶鼎出版授權刊登,未經允許請勿轉載。
    ◎更多精彩內容,請見:《每個人的商學院・管理基礎:做出管理藝術上的平衡

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