OKR就像指南針，其主要作用是讓一個無法用數字考核的團隊，通過層層分解的目標和關鍵結果，向同一個方向前行。
OKR ─用好目標管理的指南針
OKR是objectives and key results（目標和關鍵成果）的縮寫。簡單來說，就是整個公司、團隊和個人都要設立目標（objectives）和衡量這些目標完成與否的關鍵結果（key results）。
舉個例子。某橄欖球隊的總經理應該如何設定OKR呢？他可以把目標設為：為球隊老闆賺錢。那關鍵結果呢？可以設為：第一，贏得超級盃冠軍；第二，比賽時上座率達到百分之八十八。
主教練和公關總監又該如何設定OKR呢？
主教練的目標可以是總經理的第一個關鍵結果：贏得超級盃冠軍。而他的關鍵結果則是：每場傳球碼數超過兩百；防守技術提高到第三；棄踢回攻碼數達到二十五。
公關總監的目標可以是總經理的第二個關鍵結果：比賽時上座率達到百分之八十八。而他的關鍵結果則是：僱兩個特色球員；加強媒體宣傳；突出明星球員。
那麼，OKR怎麼解決工程師的績效考核問題？答案是：OKR不解決績效考核問題。每個企業會有各自的績效考核方式。
谷歌用的績效考核方式是三百六十度環評。簡單來說，就是被考核人周圍的同事，包括直屬經理都會為其打分，最後加權算出一個得分。這個分數決定了被考核人的晉升、獎金、股票。
這種方法是不是太主觀了呢？確實是。其實谷歌、微軟，以及發明OKR的英特爾都是這樣。對於「怎麼解決工程師的績效考核問題」，整個科技界都沒有好辦法。唯一的辦法就是通過多方均衡，讓主觀打分數盡量接近客觀。具體來說，就是通過多人打分數，讓直屬經理一個人的主觀接近多人評價的客觀；通過更高級別組織對得分的再平衡，讓小團隊的主觀接近多團隊均衡的客觀。
三百六十度環評的績效管理和OKR的目標管理就像前行的兩條腿，缺了哪一個都會使企業寸步難行。OKR就像指南針，其主要作用是讓一個無法用數字考核的團隊，比如谷歌的工程師團隊，通過層層分解的目標和關鍵結果，向同一個方向前行。
具體怎麼用OKR這個指南針呢？
第一，目標要有野心，關鍵結果要可衡量。既然不考核，設立目標時，就應該鼓勵大家挑戰極限。
第二，最多設立五個目標，每個目標最多四個關鍵結果，這樣才能聚焦。
第三， 目標從公司、到團隊、到個人， 層層分解。從上到下的OKR，總體上是包含關係。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致。
第四，所有OKR公開透明。大家要知道彼此在做什麼，確保方向一致。這樣也會給目標過低、結果過差的員工施以壓力。
OKR不是績效管理工具，是目標管理工具。實施OKR有四個關鍵：一、目標要有野心，關鍵結果要可衡量；二、最多五個目標，每個目標最多四個結果；三、目標從公司到團隊、到個人，層層分解；四、所有OKR公開透明。
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