• 拜倫法則─不要授責不授權

    26 7 月 2020 寶鼎出版

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    既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。

    某老闆瞭解「情境領導理論」理論之後,反思自己的管理手段太單一了。他認真盤點了一下員工,發現員工A確實像D4階段的「獨立自主的完成者」。他決定,用「指令、教練、支持和授權」中的「授權」方式來管理員工A。

    老闆對A說:「你的意願和能力都非常不錯,能擔大任。現在有一件對公司來說非常重要的事,由你全權負責,只準成功,不準失敗。如果需要資金、人員、決策的支持,隨時向我匯報,我一定大力支持。」

    A非常激動。老闆也很高興,覺得終於把A點燃了,管理知識沒白學。

    但是接下來的三個月,老闆發現A做事的方法有個大問題,效率很低。老闆開始駁回A的用錢申請,對其用人也提出不同意見。在一些關鍵決策上,老闆堅持按自己的做法來。

    最後,這個專案失敗了。老闆很沮喪:我是想給你授權,可你卻擔不起啊!

    真的是因為A擔不起嗎?不一定。其實老闆授出去的僅僅是責任,而不是權力。這根本不是一個合格授權。

    那什麼才是合格授權呢? 老闆需要瞭解「拜倫法則」。

    拜倫法則的提出者是美國內陸銀行總裁拜倫(D. Byron)。他說:授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。也就是中國人常說的—用人不疑。

    舉個例子。順馳地產創始人孫宏斌是地產界傳奇。有一次,順馳地產參與石家莊某塊土地的拍賣。拍賣會上,報價愈來愈高。當報價超過五億元時,所有競標人員此起彼落地打電話請示,只有順馳地產的專案負責人—一個二十八歲的小夥子紋絲不動。最終順馳地產以五.九七億元得標,所有人都對這個小夥子能做這麼大決策表示難以置信。孫宏斌說:「他已經被授權了,當然可以決定職責範圍內的任何事情。」但假如決策失誤怎麼辦? 孫宏斌說:「那就算順馳地產成長的成本吧,誰工作沒有失誤?」能說出這樣的話,需要對員工有多麼大的信任。

    授權的基本前提是信任。這種拜倫法則式的信任能極大降低溝通成本,提升管理效率,激發員工士氣,達成更高績效。

    怎樣才能做到合格授權?

    第一,責權利心法。

    回到開篇的案例,很多管理者誤把授責當授權。事情由員工負責,失敗了員工承擔責任。至於決策權,如果員工的決策和老闆一致,聽員工的;和老闆不一致,聽老闆的。

    授責不授權,是對拜倫法則最大的誤解。管理者一定要授予員工與其責任匹配的權力。優秀的主管,授權時甚至保留一些責任,萬一失敗了會主動承擔部分責任。

    第二,用人不疑。

    授權,授的是決策權,即面對目標時選取路徑的權力。也就是說,定義了結果後,就別對怎麼走指手畫腳。但對大多數管理者來說,這非常困難。

    很多人都遇到過這樣的副駕駛。你開車,他比你還緊張:「剎車剎車! 左轉左轉!靠右靠右!快衝快衝!」你讓他來開,他說:「開你開,我信任你。」既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。這時,管理者沒有指揮的權力,只有協助的義務。

    第三,規避系統性風險。

    授權能提高階主管理效率,但也可能造成風險。所以,信任必須基於強大的授權制度的保障。

    首先,要選對人。信任的前提是找到值得信任的人。授權之前,管理者可以找員工聊一聊:「我有個想法,你覺得怎麼實現好呢?」如果員工提出了思路清晰又切實可行的想法,建議管理者再正式授權。否則,選錯了人就是災難。

    其次,明確授權。授權的範圍一定要清晰,避免承諾「可以動用一切資源」。講清楚被授權者可以調動哪些部門的資源、擁有多大的資金審批權、獲得授權的時間是多長等等。

    再次,承擔責任。授責不授權是不對的,同樣,授權不授責也是不對的。獲得授權的員工,必須承擔與之匹配的責任。建立監督機制和考核機制,成功有獎賞,違規有懲罰。管理者不要輕易說「失敗了算我的」,可以說「一半或者大部分算我的」,但如果說「都算我的」,容易使員工輕視問題、忽略風險。

    ATA集團(考試與測評服務供應商)CEO孫振耀說,授權是一種離心力,集中控制是向心力,須統一與平衡二者的關係。希望每一位管理者能在這兩者之間,找到最好的平衡。

    拜倫法則 就是授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。授權的常見錯誤是授責不授權。想實現拜倫法則,做到合理授權,有三點需要注意:責權利心法、用人不疑、規避系統性風險。規避系統性風險時,要選對人、明確授權,並且讓被授權者承擔責任。

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    分類: 管理與領導

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