• 提姆庫克:從「不同凡想」到「兆元企業」,帶領蘋果再創新高峰

    12 6 月 2020 寶鼎出版

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    領導風格寧靜致遠

    賈伯斯和庫克並肩工作多年,他們的行事風格和脾氣卻大異其趣,尤其是在管理方面扮演的角色。庫克的方法與賈伯斯不同,但是能獲得成效。假如蘋果的晶片製造商在期限內供貨不足,賈伯斯會(也確實)當面喊他們「該死的沒種混蛋」。他會對人怒吼,辱罵辦事不力的員工「腦袋裝屎」。

    庫克的策略明顯不同。他鮮少提高音量,但是他會不斷拋出問題,無止盡地連發提問,讓人疲於應付。「他是一位非常沉靜的領導者。」喬許維亞克說。「不吼不叫……他就是很沉著冷靜,卻會提出各種問題讓你難以招架。你最好熟悉你的分內工作。」連串提問幫助庫克真正深入問題,確保員工知道自己在做什麼,讓他們有效保持警戒並善盡職責。員工知道,庫克可能隨時要求他們說明。「他會連問你十個問題。」史帝夫.道伊(Steve Doil)說,他在一九九八年十二月加入庫克的營運團隊。「如果你答得正確,他會再問十題。要是你已經做這份工作一年,他會改問九個問題。答錯一題,那他就問你二十題,再錯就三十題。」

    庫克要求員工熟知的細節數量驚人。「他們要進去(跟他開會)會緊張。」熟悉當時庫克團隊的人表示「他會說:『第D列、第五一四行的變異數是什麼?是哪個根本原因造成的?』假使有人不曉得這項細節,他們會在會議裡被生吞活剝。」蘋果硬體部門的一位經理,某次旁聽庫克主持會議時便被嚇到,那時一位下屬答出庫克認為不正確的數值。「那個數字錯了,」庫克說,「出去。」

    身為營運長,庫克期待他的團隊努力工作,積極進取,不放過每個細節。他底下的經理也跟隨其領導,沿用他的多項領導方針,對下屬懷抱同等期待。前蘋果全球供應經理王海倫(Helen Wang)說,許多資深營運經理像庫克一樣重視細節,對數字有著不可思議的本領。王海倫常見識到資深經理背出整張試算表,或者集中火力推敲某個欄位數字是否異常。置身數據汪洋,他們卻能夠神奇地指出易被忽視的問題。這些經理常能在會議間牢記數據,並且質問供需主管其中一個數值是否變了。她說經理們也養成跟庫克一樣的習慣,會連珠炮式地提問。「他們想知道你(是否)了解這個問題,假使你不重視細節,我不認為你有辦法在這間公司生存。」庫克「絕對建立了諸多流程,訓練你如何思考問題,也形塑公司的文化和準則。」她說。「你會常聽見人們說:『我們就是這麼做的。』我認為那多半是受到他啟發或影響。我們的思考和做事方式都是。」

    儘管強調在乎細節和解決問題的重要性,庫克也信任員工並授權讓他們自行做決定。據王海倫所述,他激勵人們心懷「一切都有可能,讓我們更盡力嘗試,有創意一點,試著解決問題,你知道我們辦得到。就是這種積極進取的態度……領導階層的人不斷提醒我們要有創意,問你怎麼解決問題。」王海倫表示。她很感激自己雖年輕(當時剛過三十歲),蘋果的管理階層信任她能應付問題,無須事事稟報。其他員工也是如此。

    「資深的總監階層會授權給下屬。」她說。「即使年輕資淺,你一直覺得……無論身處哪個職位,你覺得自己能做出對公司最有利的決策,公司也信任你。這就是提姆和傑夫(庫克的營運副總)的領導方式,表明他們可以多麼信任你。」

    為了贏得庫克的敬重和賞識,員工不僅要時時曉得問題的正確答案,也必須展現多推進一哩的積極度。有時那代表字面意義上的「推進」。庫克強硬手法的經典實例是在某次供應會議上,討論到一間中國製造商的問題。「這真的很糟糕。」庫克說。「應該要有人在中國推動這件事。」會議繼續開了半小時,接著庫克直視關鍵的營運主管薩比.漢,嚴肅萬分地說「你怎麼還在這裡?」漢立刻起身離開會議室,驅車前往機場,買了一張飛往中國、未預定回程日期的機票。他甚至沒回家收拾換洗行李。

    用運動精神經營企業

    庫克跟一些同事不同,他顯得在蘋果以外少有生活。他以身作則,但少有人能效仿,對有家庭的同事而言更是困難。他在週日晚上接聽會議電話,凌晨三點四十五分回電子郵件,並且每天早上六點坐在辦公桌前。他天天在辦公室工作十二、十三個小時,到家後繼續回更多郵件。

    「我會在凌晨三點四十五分到四點十五分之間收到提姆寄來的幾封信,接著從四點半到六點無聲無息。」曾與庫克共事的前蘋果法務長布魯斯.希沃(Bruce Sewell)說。「那段時間他在家吃早餐,整裝準備上健身房。」然後在大約六點十五分過後到公司。

    庫克的事蹟包括飛去中國,渾然不覺十六個小時的時差工作三天,飛回美國在早上七點落地,接著八點半進公司開會。若非去中國見蘋果的供應商,庫克很少離開加州,好在接獲通知後能夠立即現身。對庫克而言開會就像是跑馬拉松,讓這個類比更形貼切的是,他會在會議中吃能量棒當點心。不在辦公室時,他放鬆的方式是上健身房或攀岩。他也是狂熱的自行車手,常在週末兩天去騎車,難得讓同事從他連發的郵件獲得喘息。「他運動量很大。」希沃評論。

    「提姆是非常、非常有健康意識的人,所以他早起是為了趕在所有人起床之前、避開人潮上健身房。」

    說庫克把蘋果視為運動是一種恰當描述。對他而言,工作一直是(也依然是)某種形式的耐力運動,這不僅顯現在他做的每件事上,甚至連他修剪的短髮樣式都讓人想起蘭斯.阿姆斯壯(Lance Armstrong),那是他當時心目中的運動英雄之一。在一次營運會議上,他放的投影片引用阿姆斯壯的話:「我不想輸。我就是厭惡輸。」他也在二〇一〇年奧本大學畢業典禮演說時,將工作和運動相提並論,而那是在他成為蘋果執行長的前一年。「商業就像運動,絕大多數的勝利在比賽開始前就已底定。我們無法掌控機會何時到來,但是我們能掌控自己有沒有準備就緒。」庫克熱衷於準備工作正是他在蘋果的成功關鍵。

    庫克進蘋果的前十二年職涯相當低調。賈伯斯一直是蘋果行銷活動的中心,如艾夫等其他關鍵人物也有其公眾形象,但是庫克樂於沒沒無聞,隱身於蘋果的祕密布簾後。這在二〇〇九年一月時仍未見太大變化,當時他初次暫代執行長,賈伯斯被迫休六個月病假去做肝移植手術。賈伯斯依然是執行長,在一份內部備忘錄中,他向蘋果員工保證仍將參與「重大策略決定」,可是要仰賴庫克扛起蘋果的日常營運。「我知道他跟其餘經營團隊將會做得很好。」賈伯斯寫道。

    在賈伯斯缺席時,庫克主掌iPhone 3GS的發表,這項產品立刻成為截至當時蘋果銷售速度最快的智慧型手機,上市的週末就賣出超過一百萬支。賈伯斯回到蘋果主持二〇〇九年九月的發表會時,他在臺上感謝公司的經營團隊,尤其是庫克,他「臨危不亂,而且對公司營運十分得心應手」。事實上,庫克的優異表現使他在二〇一一年一月再度暫管蘋果,讓賈伯斯休假養病。

    即使在賈伯斯罹病、暫代執行長期間,庫克仍遠離大眾目光,讓賈伯斯得以繼續扮演公司的看板人物。不過這一切在庫克正式接任蘋果最高職位後徹底改觀。

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