一九九○年代早期，北愛爾蘭貝爾法斯特市阿爾斯特大學商學院（Ulster Business School）副教授羅傑．史都華（Roger Stuart）進行一項研究，探討「激進式組織變革」對勞工會造成何種影響。史都華等五名研究者訪問了英國兩間大型工業公司的六十三名主管，這兩間公司都在進行大規模的組織重整與裁員。他們並不是訪問被遣散的員工，而是負責裁員的主管。
研究結果令史都華等人震驚不已。受訪的主管雖然表面上看似無恙，但當他們與研究者獨處，在訪談進行的那兩小時裡，這些冷靜沉著的英國人紛紛崩潰，並對研究者傾訴心聲。痛苦的訪談成了心理諮商，有些主管甚至希望以後能再回來多談一些，史都華的團隊也盡量地幫助他們。
「他們有不少人感受到壓力、憂慮、不安與傷痛，這些不僅是過渡期的『情緒起伏』，通常還是與災難甚至是虐待有關的創傷。」史都華在標題為〈組織變革的創傷〉（The Trauma of Organizational Change）的論文中寫道。
用「地震後家園受創、失去財產、家人受傷」來比喻企業裁員或組織重整，用詞似乎過於強烈，但史都華認為這是十分貼切的描述。他寫道：「事實上，在個人的想法、感受與行為方面，人們能以幾乎完全相同的方式體驗這兩件事。」
從史都華這項研究的論述來看，人們在企業發生變化時所感受到的痛苦，著實令人驚恐。根據史都華的說法，企業執行長可能會在管理顧問、管理大師與學者施予的壓力下，將員工逼到人類所能承受的極限狀態。值得一提的是，史都華並沒有引用杜拉克等商業名人的說法，而是參考了西格蒙德．佛洛伊德（Sigmund Freud）、伊莉莎白．庫伯勒—羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）、以戰爭與暴力所致創傷之研究聞名的心理醫師羅伯特．傑．利夫頓（Robert Jay Lifton），與研究越戰軍人與創傷後壓力症候群的社會學家羅伯特．勞佛（Robert S. Laufer）等人的文獻資料。
史都華與企業主管的訪談實在令人痛心。史都華發現，有許多人用戰爭譬喻具有特殊意義。有人提到「手榴彈裁員方式，把手榴彈丟進一間辦公室，把二○％的人炸飛」。還有人必須用藍筆或紅筆圈選員工的名字，決定他們的去留，那名主管表示：「我們把那個過程稱作『毒氣室管理』。那根本是噩夢，我想忘都忘不掉。」
史都華表明員工之所以感到壓力太大，是因為他們除了學習新的工作方法，還必須忘掉既有的工作模式，而「忘掉與重新學習」的目的，是要力圖達成「從舊到新的大躍進」。這句話是不是很熟悉？
此外，大部分公司會小心翼翼地預防工作意外與肢體傷害，卻不關心員工所受到的心理傷害。史都華建議公司進行「心理減壓」（psychological debriefing）與他所謂的「悲傷領導」（grief leadership）。為了讓他的論點對只在意收益的執行長更具說服力，他說公司必須照顧員工的心理，並非出於善意，而是對自己的公司有幫助。除非公司照顧好員工的心理健康，否則組織重整所帶來的好處，都將被實現重整的成本所抵銷。
當然，沒有人要聽史都華的勸諫。二十年後，也就是二○一一年，英國樸茨茅斯大學管理學教授蓋瑞．芮斯與莎莉．朗博（Sally Rumbles）注意到一個新的職場現象。史都華研究諸如組織重整或裁員等短期變化對員工的影響，但這種影響通常是短暫的，因為重整計畫多半在六個月或一年內結束，改變也到此結束。芮斯與朗博發現，現在的公司常進行互相重疊交錯的「變革措施」，以致「對員工而言，工作環境總是充滿壓力與不確定性」。打個比方，史都華是在風平浪靜後訪問災民，而芮斯與朗博則是提出不同的問題：如果你生活在永不平息的颶風裡，會發生什麼事？
他們針對當地一百間進行「變革措施」公司的人資長調查，發現生活在不斷改變中的員工付出了極大代價。超過半數的受訪人資長表示，自家員工受沉重的壓力所苦，人人精疲力竭。而公司的狀況也沒有比較好，進行的所有改變並沒有為公司帶來好處。芮斯與朗博在標題為〈持續變革與組織性的工作倦怠〉（Continuous Change and Organizational Burnout）的論文中，發表了他們的研究結果。
我在二○一七年夏季聯繫芮斯與朗博，他們在樸茨茅斯的辦公室裡，透過 Skype 與我對談。我問他們，從發表論文至今，情勢是否有所改變？他們告訴我，情勢確實變了—情況變得更糟。「工作持續增強，」朗博告訴我，「公司也製造了給人更多壓力的工作環境。」
芮斯與朗博表示，他們在自己學生身上看到了壓力所造成的影響。有很多學生會在課餘時間兼職，但現在已經沒有「兼職」的概念了。「雇主要求他們全年無休、全天候地待命。」朗博說。芮斯補充道：「人們總是忙碌於工作，但這不同。這跟以往的工作不一樣，現在有太多改變，而且步伐快速，造成了混亂的情勢。今天，一間大公司也許會一口氣進行二、三十個變革措施，這就是現在和三十年前的差別。」
更令人擔憂的是，現在的人資已經不再關心員工，甚至連裝裝樣子都省了。芮斯與朗博訪問過的人資大部分都表示他們知道員工的痛苦，卻沒有打算要解決這個問題。芮斯回憶道：「他們說：『對，我們遇到大幅改變造成的問題，也遇到員工身心俱疲的問題。』我們問：『你們有打算怎麼做嗎？』他們回答：『沒有。』」他表示，換作是二十年前的人資，至少也會假裝關心員工一下。
芮斯與朗博呼籲各家公司重新審視持續不斷的改變，因為這些改變其實有很大一部分都沒有意義。朗博表示，一篇調查了一千五百位企業經理的研究顯示，只有三○％的「變革措施」能持續改進。「因為很多只是為了改變而改變。」她說。企業該降低改變的頻率，以更合理的速度、投入更多的思考來進行改變，並在每次的改變之間休養生息。
朗博表示，企業變革「就像喪親之痛」，如果一階段的變革過後，給員工一段適應時間，新想法、新觀念才比較有可能扎根。芮斯與朗博給企業的最大建議，和史都華於一九九五年提出的建議相呼應：公司只需記得，他們的員工也是人。公司在作決策時，也應該納入「人的因素」，和生產力提高與財務業務等一起權衡。「我們必須給予尊重，」史都華寫道，「我們需要努力與我們的人性相連結，讓它在我們與他人的互動與關係中，擁有更大的發言權。」（粗體部分為原作者的重點標明）
善待他人，通常意味著放慢腳步。歐洲商學院教授海克．布魯奇（Heike Bruch）與卓欽．孟格斯（Jochen Menges）在二○一○年刊登於《哈佛商業評論》雜誌的文章〈加速陷阱〉（The Acceleration Trap）中寫道，放慢步調不只是善待員工而已，也是為公司好，因為當公司發展得過快時，最終也只會一事無成。
布魯奇與孟格斯一項針對九十二間公司的調查，發現半數公司有他們所謂的「過度加速」現象，被困在「加速陷阱」裡，意思是這些公司做得太多也太快。布魯奇與孟格斯提到，許多公司都採用敏捷開發與精實創業等「新型管理技術或組織系統」，他們提醒警告執行長們要避免「不斷地改變，或不停地加重負荷」的習慣。他們認為公司應該少做一些，給員工休息時間。布魯奇透過電子信件告訴我，從她發表研究報告至今這幾年，「受加速陷阱影響的公司似乎變多了」。
我對芮斯與朗博問道，他們是否看到了職場改進的希望，他們給了悲觀的答覆。「我看不到任何減慢的跡象。事實上，我認為改變會加速，而且雇主只會變得更咄咄逼人。」芮斯說。現在，幾乎任何工作都能轉移到海外，公司也知道他們能以此要挾員工。芮斯表示：「資方不必改變做法，反而能變本加厲。」
過去三十年研究者一直警告商人，職場變革的壓力會造成勞工創傷，創傷程度堪比戰爭、自然災害或喪親所造成的傷害。
儘管過去二十年的科技變革規模巨大，但現在以人工智慧與機器人形式的更大變革正向我們襲來。世界經濟論壇創始人兼執行主席克勞斯．施瓦布表示，我們正進入「第四次工業革命」，往後變革的速率只會持續加快。
施瓦布表示，網際網路時代的前四分之一世紀，已將許多人逼至崩潰的臨界點，甚至有不少人越過界線，感到「恐懼與幻滅」，「普遍感覺到不滿與不公」。但未來，他的描述聽起來著實恐怖：「我們正位處科技革命的邊緣，這場革命將從根本上改變我們生活、工作與相處的方式。」我們面臨人類前所未見的「大規模、大範圍、極其複雜」的變革。
二十年後，我們生活在現代人無法想像的世界時，會有多麼地恐懼與幻滅？儘管未來或許會是不可思議的，但我們的大腦不會因此而感到興奮。
以上內容由時報出版授權刊登，未經允許請勿轉載。
◎更多精彩內容，請見：《失控企業下的白老鼠》