• 改變所致的心理混亂

    24 2 月 2020 時報出版

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    一九九○年代早期,北愛爾蘭貝爾法斯特市阿爾斯特大學商學院(Ulster Business School)副教授羅傑.史都華(Roger Stuart)進行一項研究,探討「激進式組織變革」對勞工會造成何種影響。史都華等五名研究者訪問了英國兩間大型工業公司的六十三名主管,這兩間公司都在進行大規模的組織重整與裁員。他們並不是訪問被遣散的員工,而是負責裁員的主管。

    研究結果令史都華等人震驚不已。受訪的主管雖然表面上看似無恙,但當他們與研究者獨處,在訪談進行的那兩小時裡,這些冷靜沉著的英國人紛紛崩潰,並對研究者傾訴心聲。痛苦的訪談成了心理諮商,有些主管甚至希望以後能再回來多談一些,史都華的團隊也盡量地幫助他們。

    「他們有不少人感受到壓力、憂慮、不安與傷痛,這些不僅是過渡期的『情緒起伏』,通常還是與災難甚至是虐待有關的創傷。」史都華在標題為〈組織變革的創傷〉(The Trauma of Organizational Change)的論文中寫道。

    用「地震後家園受創、失去財產、家人受傷」來比喻企業裁員或組織重整,用詞似乎過於強烈,但史都華認為這是十分貼切的描述。他寫道:「事實上,在個人的想法、感受與行為方面,人們能以幾乎完全相同的方式體驗這兩件事。」

    從史都華這項研究的論述來看,人們在企業發生變化時所感受到的痛苦,著實令人驚恐。根據史都華的說法,企業執行長可能會在管理顧問、管理大師與學者施予的壓力下,將員工逼到人類所能承受的極限狀態。值得一提的是,史都華並沒有引用杜拉克等商業名人的說法,而是參考了西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)、伊莉莎白.庫伯勒—羅斯(Elisabeth Kübler-Ross)、以戰爭與暴力所致創傷之研究聞名的心理醫師羅伯特.傑.利夫頓(Robert Jay Lifton),與研究越戰軍人與創傷後壓力症候群的社會學家羅伯特.勞佛(Robert S. Laufer)等人的文獻資料。

    史都華與企業主管的訪談實在令人痛心。史都華發現,有許多人用戰爭譬喻具有特殊意義。有人提到「手榴彈裁員方式,把手榴彈丟進一間辦公室,把二○%的人炸飛」。還有人必須用藍筆或紅筆圈選員工的名字,決定他們的去留,那名主管表示:「我們把那個過程稱作『毒氣室管理』。那根本是噩夢,我想忘都忘不掉。」

    史都華表明員工之所以感到壓力太大,是因為他們除了學習新的工作方法,還必須忘掉既有的工作模式,而「忘掉與重新學習」的目的,是要力圖達成「從舊到新的大躍進」。這句話是不是很熟悉?

    此外,大部分公司會小心翼翼地預防工作意外與肢體傷害,卻不關心員工所受到的心理傷害。史都華建議公司進行「心理減壓」(psychological debriefing)與他所謂的「悲傷領導」(grief leadership)。為了讓他的論點對只在意收益的執行長更具說服力,他說公司必須照顧員工的心理,並非出於善意,而是對自己的公司有幫助。除非公司照顧好員工的心理健康,否則組織重整所帶來的好處,都將被實現重整的成本所抵銷。

    當然,沒有人要聽史都華的勸諫。二十年後,也就是二○一一年,英國樸茨茅斯大學管理學教授蓋瑞.芮斯與莎莉.朗博(Sally Rumbles)注意到一個新的職場現象。史都華研究諸如組織重整或裁員等短期變化對員工的影響,但這種影響通常是短暫的,因為重整計畫多半在六個月或一年內結束,改變也到此結束。芮斯與朗博發現,現在的公司常進行互相重疊交錯的「變革措施」,以致「對員工而言,工作環境總是充滿壓力與不確定性」。打個比方,史都華是在風平浪靜後訪問災民,而芮斯與朗博則是提出不同的問題:如果你生活在永不平息的颶風裡,會發生什麼事?

    他們針對當地一百間進行「變革措施」公司的人資長調查,發現生活在不斷改變中的員工付出了極大代價。超過半數的受訪人資長表示,自家員工受沉重的壓力所苦,人人精疲力竭。而公司的狀況也沒有比較好,進行的所有改變並沒有為公司帶來好處。芮斯與朗博在標題為〈持續變革與組織性的工作倦怠〉(Continuous Change and Organizational Burnout)的論文中,發表了他們的研究結果。

    我在二○一七年夏季聯繫芮斯與朗博,他們在樸茨茅斯的辦公室裡,透過 Skype 與我對談。我問他們,從發表論文至今,情勢是否有所改變?他們告訴我,情勢確實變了—情況變得更糟。「工作持續增強,」朗博告訴我,「公司也製造了給人更多壓力的工作環境。」

    芮斯與朗博表示,他們在自己學生身上看到了壓力所造成的影響。有很多學生會在課餘時間兼職,但現在已經沒有「兼職」的概念了。「雇主要求他們全年無休、全天候地待命。」朗博說。芮斯補充道:「人們總是忙碌於工作,但這不同。這跟以往的工作不一樣,現在有太多改變,而且步伐快速,造成了混亂的情勢。今天,一間大公司也許會一口氣進行二、三十個變革措施,這就是現在和三十年前的差別。」

    更令人擔憂的是,現在的人資已經不再關心員工,甚至連裝裝樣子都省了。芮斯與朗博訪問過的人資大部分都表示他們知道員工的痛苦,卻沒有打算要解決這個問題。芮斯回憶道:「他們說:『對,我們遇到大幅改變造成的問題,也遇到員工身心俱疲的問題。』我們問:『你們有打算怎麼做嗎?』他們回答:『沒有。』」他表示,換作是二十年前的人資,至少也會假裝關心員工一下。

    芮斯與朗博呼籲各家公司重新審視持續不斷的改變,因為這些改變其實有很大一部分都沒有意義。朗博表示,一篇調查了一千五百位企業經理的研究顯示,只有三○%的「變革措施」能持續改進。「因為很多只是為了改變而改變。」她說。企業該降低改變的頻率,以更合理的速度、投入更多的思考來進行改變,並在每次的改變之間休養生息。

    朗博表示,企業變革「就像喪親之痛」,如果一階段的變革過後,給員工一段適應時間,新想法、新觀念才比較有可能扎根。芮斯與朗博給企業的最大建議,和史都華於一九九五年提出的建議相呼應:公司只需記得,他們的員工也是人。公司在作決策時,也應該納入「人的因素」,和生產力提高與財務業務等一起權衡。「我們必須給予尊重,」史都華寫道,「我們需要努力與我們的人性相連結,讓它在我們與他人的互動與關係中,擁有更大的發言權。」(粗體部分為原作者的重點標明)

    善待他人,通常意味著放慢腳步。歐洲商學院教授海克.布魯奇(Heike Bruch)與卓欽.孟格斯(Jochen Menges)在二○一○年刊登於《哈佛商業評論》雜誌的文章〈加速陷阱〉(The Acceleration Trap)中寫道,放慢步調不只是善待員工而已,也是為公司好,因為當公司發展得過快時,最終也只會一事無成。

    布魯奇與孟格斯一項針對九十二間公司的調查,發現半數公司有他們所謂的「過度加速」現象,被困在「加速陷阱」裡,意思是這些公司做得太多也太快。布魯奇與孟格斯提到,許多公司都採用敏捷開發與精實創業等「新型管理技術或組織系統」,他們提醒警告執行長們要避免「不斷地改變,或不停地加重負荷」的習慣。他們認為公司應該少做一些,給員工休息時間。布魯奇透過電子信件告訴我,從她發表研究報告至今這幾年,「受加速陷阱影響的公司似乎變多了」。

    我對芮斯與朗博問道,他們是否看到了職場改進的希望,他們給了悲觀的答覆。「我看不到任何減慢的跡象。事實上,我認為改變會加速,而且雇主只會變得更咄咄逼人。」芮斯說。現在,幾乎任何工作都能轉移到海外,公司也知道他們能以此要挾員工。芮斯表示:「資方不必改變做法,反而能變本加厲。」

    過去三十年研究者一直警告商人,職場變革的壓力會造成勞工創傷,創傷程度堪比戰爭、自然災害或喪親所造成的傷害。

    儘管過去二十年的科技變革規模巨大,但現在以人工智慧與機器人形式的更大變革正向我們襲來。世界經濟論壇創始人兼執行主席克勞斯.施瓦布表示,我們正進入「第四次工業革命」,往後變革的速率只會持續加快。

    施瓦布表示,網際網路時代的前四分之一世紀,已將許多人逼至崩潰的臨界點,甚至有不少人越過界線,感到「恐懼與幻滅」,「普遍感覺到不滿與不公」。但未來,他的描述聽起來著實恐怖:「我們正位處科技革命的邊緣,這場革命將從根本上改變我們生活、工作與相處的方式。」我們面臨人類前所未見的「大規模、大範圍、極其複雜」的變革。

    二十年後,我們生活在現代人無法想像的世界時,會有多麼地恐懼與幻滅?儘管未來或許會是不可思議的,但我們的大腦不會因此而感到興奮。

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