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OKR 是一種思辨原則，是一種長久準則，為的是確保員工共同合作，集中努力的方向，以期做出可量測的貢獻，推動公司往前邁進。
短時間內應該不會有人把以上文句印在T 恤上。不過，務必要具體定義OKR 模式，這樣當你開始應用OKR，當你把OKR 傳達給團隊，大家對於你口中所稱的「OKR」就會有共通的理解。組織實行任何一種變革方案，都會冒出一大問題，那就是詞彙，更精確而言，就是使用的詞彙不夠具體。
要是用詞令人費解，員工可能會接收到混雜的訊息，導致公司獲得的成果不如預期。由此可見，OKR 的措辭和概念務必要使用一致的定義，建議採用本書概述的內容。然而，無論你如何稱呼那概念，其實終究無關緊要，記住莎士比亞的忠告：「名字有何意義？我們稱之為玫瑰的，換成別的名字，仍舊一樣芬芳。」關鍵在整個公司上下都要使用你選擇的措辭，要保持堅定又一致，確保大家對這點有真正的共識，而且措辭與概念要明確傳達給全體股東。
如果期望大家理解並接受OKR 或新的初步計畫，並有能力獲致成果，那麼大家就必須按照同一套劇本做事才行。回到我們的定義上，將其分成幾個更合理的小解釋：
● 思辨原則：落實OKR 是為了提高績效，但光憑監督每季成果，無法提高績效。我們在前頭的歷史課介紹了彼得．杜拉克的著作，他寫出許多金玉良言，我們很喜歡這句：「最嚴重的錯誤不是錯誤的答案所致。真正的危險來自於問錯問題。」10 檢驗OKR 成果的難處在於要超乎數據，要有如商業界的人類學家，深入挖掘數據對你說的話，這樣就能挖出一些刺激的問題，有助於日後的突破。只要秉持有條不紊的嚴謹態度去實踐OKR，就能增進OKR 模式的思辯能力。
● 長久的準則：OKR
就是一種投入，是投入時間與心力。設立目標時，採用「設立完就忘掉」的做法十分危險，前文已提醒過了。為確保你從OKR 獲益，你必須投入其中，實際採用OKR 模式（聽起來像是常識吧）。也就是說，必須每季─ 或依你選擇的頻率─ 改進OKR，詳細檢討成果，然後依據成果，視情況修改長久的策略與商業模式。
● 確保員工共同合作：對於跨部門的合作及團隊在創造公司成就時所具備的價值，前文已提及其重要性。OKR 的結構和應用都必須能大幅促進合作與契合度，要做到這點的方法之一是廣泛落實OKR 固有的透明化，如此一來，從上到下，人人都能認清整個公司的目標與關鍵成果。
● 集中努力的方向：OKR
並不是也永遠不該是那種列出待辦事項的主要檢核表。OKR 模式的宗旨是找出最重大的業務目標，經由量化的關鍵成果來判定責任。策略評論員老愛說，在策略方面，不該做的事就跟該做的事一樣重要。OKR 也是同樣的道理，你必須懂得判斷哪些事是重要事項。
● 做出可量測的貢獻：等一下就會解釋，關鍵成果在本質上通常是（也幾乎完全是）量化的。我們想盡量避免流於主觀，要依據OKR 的達成狀況，精準記錄業務進展。
● 推動公司往前邁進：要判斷成功與否，最根本的判斷因素是目標達成狀況。只要依循本書提出的建言，OKR 肯定能為你照亮前路。
現在你可以根據前述六點製作六件T 恤了！前文已充分剖析方法，現在來看看目標與關鍵成果的構成要素吧！
目標─想做什麼？
目標是精確的宣言，概述宏大的品質化目的，以推動公司朝想要的方向邁進。基本上，目標探問的是：「我們想要做什麼？」用字精準的目標是有時限的（亦即一季可完成的事項），應該要能激發、描繪出團隊共同想像的前景。
例如，我們正為本書製作一系列輔助教材，本季的目標之一是：「設計矚目的網站，吸引大家關注OKR。」此目標具備下列特性：精確（只有兩句話）；品質化（此處不採用數字，數字屬於關鍵成果的範疇）；有時限（我們相信自己本季就能設計出來）；鼓舞士氣（能發揮創意，製作的網站實用又好看，實在令人振奮）。
關鍵成果─如何達成目標？
關鍵成果是一種量化的宣言，用以量測目標的達成狀況。如果目標是問：「我們想要做什麼？」那關鍵成果就是問：「我們如何才能知道自己是否達成目標？」就前文的定義而言，量化這個用詞或許會引起爭論，有些人認為若用關鍵成果來量測達成狀況，那麼其本質上就是量化。有道理，但我們寧可流於提供太多資訊，確保你體認到「用數字表達關鍵成果」至關重要。
關鍵成果的難處和最終價值在迫使你把目標中含糊不清的用字加以量化。就拿我們的目標「設計矚目的網站，吸引大家關注OKR。」當例子，我們正在努力表明「矚目」與「吸引」的意思。你在自己創立的關鍵成果上也會發現，矚目、吸引這類用詞很難轉化成數字，因此你必須決定這類用詞在你身處的獨特商業環境下，所具有的明確含意。以下列出我們設立的關鍵成果（目標多半含有二到五項關鍵成果，後文會再詳述）。
● 20％訪客會在1 週內回訪網站。
● 10％訪客會詢問我們的培訓服務和顧問服務。
設立關鍵成果時，要懂得保持微妙的平衡。一方面，關鍵成果要設得夠難，不得不耗費大量心力才能達成；另一方面，又不能難到看起來無法達成，免得團隊士氣低落。圖表1.1、1.2、1.3 有更多例子，呈現出公司、團隊、個人這三個層級的目標與關鍵成果。
以上就是我們目前對OKR 機制的說明。你可能會心想：「嗯，好像相當簡單，真的還要讀這本書其他的內容嗎？」答案是肯定的，你當然要讀了。
看似簡單的原則其實多半只是「表面上」簡單罷了。因為基本準則大家馬上就懂了，所以往往不願為了OKR 模式的開始與應用而去進一步探究。然而，這樣就會面臨重大的危機。如果想獲得OKR 系統允諾的好處，那麼必須精通OKR 做法的許多微妙之處與「細節」。
貫徹OKR 的好處
近來美國人口普查局經濟研究中心（U.S. Census Bureau’sCenter for Economic Studies）針對美國 3 萬家企業的研究證實，制定及採用正式評量、還有監測做法都很有幫助。據研究人員表示，採行結構化管理並著眼於績效監測與目標的公司，其財務成果會遠勝未使用前述措施的公司。26 由此可見，OKR計畫一旦到位，財務的成功機率隨之增加。最後獲得的利潤之大，你本人、董事會、統計專家肯定都會高興起來。
接下來要概述的是一些額外卻重要的好處，只要實踐優良的OKR，就能獲得這些好處。
提升應用度
在我們加州，In-N-Out 這家漢堡店大受歡迎。它的餐點絕對勝過大部分速食，如果你曾嚐過那美妙滋味，現在可能要邊讀邊流口水了。In-N-Out 會有很多瘋狂粉絲的原因之一，是菜單十分簡單，只有漢堡、薯條、奶昔、飲料，就這樣。很多餐廳的菜單都塞滿各種餐點，菜單的字很小，視力要1.3 才看得清吧！不過，In-N-Out 並非如此。
就把OKR 看成是「績效管理領域的In-N-Out」吧！ OKR原則的一大好處就是它名符其實的簡單，而且一切都從分類開始。基本上就是「目標與關鍵成果」這幾個字。其他績效管理法與策略執行法都淹沒在術語中，於是已被使命、願景、核心價值觀、KPI 包圍的員工可能會更加困惑不已，這點先前討論執行迷思三（即「溝通等於理解」）時就已經提過。
我們的一些客戶在接受簡短入門培訓課程後，就能立刻正確使用措辭，設立有意義的目標與關鍵成果。再次提醒，如前文所述，OKR 模式涵蓋的內容還有很多，我們都會深入講解。但為了讓你的團隊相信並支持這類計畫，就得跨出重要的第一步：精通詞彙。OKR 可以讓這一步變得簡單。谷歌創投的瑞克．克勞表示：
OKR 在公司運作良好的話，就有如大家皆能流利地說新的語言。每位員工都熟悉常見詞彙，並了解其如何描繪公司眼裡最重要的事項（和不重要的事項）。運用OKR 來設立及管理目標幾季以後，公司上下會發展出以下三種獨特超能力：預測將來的能力；公司創辦人或執行長參與每次重要討論的能力，就算（尤其）他們不在現場時也能參與其中；回絕的能力。27提升靈活度及表現一旦每次的實踐有量身打造的空間，OKR 實踐者多半會每季設立目標。這樣頻繁制定優先事項其實至關重要。企業內外局勢加速變化，對於新資訊務必懂得接收、分析並轉化成知識，以利策略計畫或商業計畫的改革，有時或許還能用於修改計畫。假如只設立年度目標，那麼要做到前文所述，可說是困難重重，你會對可能撼動企業根基的危機事件太晚做出反應，而且毫無準備、束手無策。
頻繁設立目標也能把公司欠缺的準則建立起來。定期集中檢討公司內部狀況與周遭環境背景，就能從中學習並預先主動做出決策。每季調整OKR，就等於在鍛鍊公司的肌肉，愈運用愈強壯，這樣就能做好準備，因應必然發生的變化與破壞。
最後，近來有證據顯示，更頻繁地設立目標可對財務成果帶來正面影響。根據勤業眾信事務所的報告，公司若能設立季目標，成為前25% 頂尖表現者的機率會將近四倍之多。
幫助著眼於最重要的事項
所有公司最稀罕的資源或許就是在員工心裡所占的分量了。想想在今日24 小時不停歇的世界裡的激烈競爭吧，各種事物爭相獲取心理占有率，比如公司目標、單位目標、個人成就目標、你晚到又沒準備的會議、產業趨勢、職涯疑慮、家庭問題、社群媒體、昨晚玩遊戲的分數等。我們無疑處在過度接觸一切事物的世界裡。不過，在喧囂的競爭聲浪中，有件事必須提起，就是要認識並理解公司現在的最重要事項（和每位員工該對其做出的貢獻）。要落實OKR，就必須只挑出最根本的優先事項，全副心力放在經營公司時會出現的潛在變數上。
當推特公司前執行長迪克．柯斯特洛（Dick Costolo）被問到他從谷歌學了什麼來應用在推特公司，他回答：「我在谷歌看到一項做法，於是應用在推特公司，那就是OKR，也就是目標與關鍵成果法。OKR 是絕佳做法，幫助公司所有人了解什麼是重要事項，還能用來衡量重要事項。基本上，很適合用來傳達策略、衡量策略。」29身為高階主管或經理人，就得面對各式各樣的抉擇，猶如接連不斷承受火力攻擊，最後終歸一句話：「要做還是不做？」要不要在海外興建新工廠？要不要雇用那個名聲不好的明星工程師？要不要許可新的行銷活動？問題接連不斷冒出來，必須在肯定與否定間擇一回答。著眼於絕對優先事項，等於是一舉兩得，不但找出最重要事項，還有適當理由可以回絕一堆看來誘人卻與目標不符的初步計畫。
促進跨部門的契合
本章前文討論了公司如何重新構思工作方式，也就是把權限授予一些小團隊，方便他們處理及克服特殊問題，待事情完成就解散團隊。無論某個團隊設法解決哪種商業問題，光靠一個團隊肯定想不出可行的解決辦法，必須跟公司裡另一個團隊（或多個團隊）共同合作才行。由此可知，在這個網狀連結的世界裡，任何團隊都得知道其他團隊的績效目標。OKR 鼓勵整個公司上下都要採取這般的透明度。
有效的OKR 計畫會在好幾個層級上運作：有公司層級的OKR，部門或事業單位─ 貴公司的結構或用語可能不一樣─ 有OKR，個人也可能有OKR。各個層級的OKR 成分並不受限於偏狹的關注事項，反之，一套研擬完善的OKR 涵蓋的目標與關鍵成果應要能促進（及展現）你跟你可信任的團隊能共同合作，或者跟可信任你的團隊能共同合作，藉此獲得成果。
理想上，OKR 在整個公司上下都應該要是透明的，也就是每個人都能看見別人衡量的事項，並據此提出意見。這樣的透明化有利合作和契合度，最終更有利執行策略。
提升投入度
有句老生常談經常被引用：「員工離職不是離開公司，而是離開經理。」有好一段時間，大家都認為這句話是人資智慧之語，公司自然很想補救這種情況，於是開設領導力培育學程，提供敏感度訓練，納入全方位的意見。前述措施和其他措施都是為了改善員工與經理的關係，減輕離職人才造成的風險。只是有個問題，這句老生常談不合乎現實，最起碼根據某項針對領英七千多位會員、橫跨五國進行的問卷調查，實際情況並非如此。
根據受訪者所言，他們離職的主因是缺乏升遷機會。因為缺乏升遷機會離職的人數是因為跟主管關係不好離職的人數的三倍。30 幸好，對OKR 使用者而言，無論人們想開始廣發履歷表是因為跟主管關係不好，還是因為公司沒有升遷機會，只要應用OKR，這兩種的可能性都會降低。
OKR 不是那種由上到下的實踐，不是向底下的單位部門傳達目標後，就不顧單位部門的看法，逕自要他們忠實執行。實際上，OKR 模式有一項重要特性與其他模式不同，就是包容為重。根據OKR 模式，個人可以對目標與關鍵成果的選擇發表意見，而這點呈現出目標之設立不僅由上到下，也由下到上。
有機會對你負責之事做出有意義的貢獻，就能長久提高投入度。日後，等成果製成表格，就有機會參與一場秉持探究精神而進行的有意義討論，這樣也能提振士氣，向上級展現員工的就緒度，證明員工已準備好在公司裡往上爬。這種現象已出現在西爾斯控股公司，那裡的OKR 在2014 年已就定位，運用OKR 的員工獲得升職的機率是別人的3.5 倍。
增進前瞻思維
史丹佛大學教授卡蘿．杜維克（Carol Dweck）以動機─具體來說是心態─ 為題的著作十分出名，她認為人可分成兩大陣營。有些人抱著「固定」心態，覺得自己的成功是與生俱來的能力所致；有些人懷抱著「成長」心態，覺得成功是努力工作、不屈不撓、決心所致。固定心態者害怕失敗，覺得失敗等於是自己的基本能力被攻擊了；成長心態者接受失敗，認為失敗就只是個數據點，是學習和改進的機會。
根據我們跟全球各地客戶往來的經驗，加上對該概念的應用多少也算抱持開放態度，或許可採用相同方式對公司進行分類。受固定心態所「苦」的人往往會放棄有風險的機會，主要的原因是害怕失敗。然而，展現成長模範的公司則是領略失敗滋味，秉持著失敗得快、學得快的精神。
在今日的全球經濟市場，公司要有競爭力，就必須採取成長心態，才能跨出舒適圈，設下大膽的目標。OKR 光是仿效現狀的話，不僅會導致成效低落，有才能又想在工作上尋找意義與使命感的員工也可能因此孤單不已。落實目標與關鍵成果，是為了拓展公司的能力，刺激你的團隊從根本上重新思考工作方式。
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