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沒有工頭的分解力，就不會有執行長的領導力。
客戶開發部新上任的經理，接到公司訂下的目標：今年發展100個新客戶。經理立刻召開部門會議下達指標：五名員工每人領22個，一共110個，多的10個以防萬一。
三個月後，經理發現指標完成情況並不理想，很著急，再次召開會議給大家打氣。半年之後，依然沒有好轉。員工們都很努力，但就是完不成指標。
為什麼會這樣？是因為經理沒有從員工那裡獲得權力嗎？不是，是因為員工希望領走任務，而經理下達了目標。作為新上任的經理，需要補上重要一課──任務分解。
什麼是任務分解？就是把公司要求的目標，變成員工可執行的任務。
2002年，我從員工晉升為經理後，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早上八點到晚上八點，對十幾個新晉升的經理展開為期五天的特訓。我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下很深的印象，她說：「作為經理，你需要學會如何把目標翻譯成任務。」
我當時就覺得「翻譯」這個詞用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言裡的意思，用另一種語言表達。談目標和談任務，是兩種不同的語言。目標語言，是一種面向結果的語言，主要用來交流──做什麼；任務語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流──怎麼做。把目標翻譯成任務，其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。
回到最開始的案例。經理的目標是今年發展100個新客戶，平均每月將近9個。發展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。根據數據，團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。那麼，每月要拜訪180個潛在客戶，才可能有9個新客戶。經理的5名員工，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。一個月按平均21個工作日計算，員工每天需要打十個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，並同時跟進兩個轉化中的客戶。
把目標翻譯成任務，把結果翻譯成實現結果的過程，是管理者最基本也是最難的技能之一，它需要對達成目標的邏輯有深刻的理解。這也是為什麼經理收入通常比員工高。沒有工頭的分解力，就不會有執行長的領導力。
新上任的經理怎樣才能做好任務分解呢？一句話，要懂得從空間和時間兩個維度進行分解。
第一，從空間維度分解。
這裡不得不談工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）。工作分解結構就是把目標分解成任務，任務再分解成工作，工作再分配到每個人的日常活動中。
比如最開始的案例，經理把發展一百個新客戶的目標分解成拜訪潛在客戶的任務，接著分解成每月拜訪36個潛在客戶的工作，最後分解成每天打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶，並同時跟進兩個轉化中客戶的日常活動。
使用工作分解任務時要注意：第一，每項任務、工作、日常活動，只能指派給一個人，其他人可以參與，但只能由一個人負責；第二，所有人的日常工作加在一起，應該得到工作、任務的總和不能缺漏，這兩點又被稱為「相互獨立，完全窮盡」；第三，每項任務、工作、日常活動，都要定義「可交付成果」，也就是「拿什麼來回話」。
第二，從時間維度分解。
經驗豐富的管理者在把目標翻譯成任務前，會先根據時間軸把大目標分解為階段性目標。
日本著名的馬拉松運動員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細勘察路線，訂下若干階段性目標，比如途經的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始後，他先全力以赴衝向第一個目標，實現後，再衝向第二個……整個賽程被分解成若干個小目標，跑起來就輕鬆多了。
比如最開始的案例，經理可以根據客戶購買產品的季節性，把100個新客戶的目標按季度分解為15個、30個、20個、35個。這樣有助於用不斷達成的小目標激勵團隊，也可以用實際數據調整任務。
【KEYPOINT】任務分解
員工，對任務負責；經理，對目標負責。任務分解就是把目標翻譯成任務。這是從員工到經理的一堂必修課。翻譯有兩個要點：第一，從空間的維度分解，從目標到任務，從任務到工作，從工作到日常活動。分解時要注意「相互獨立，完全窮盡」，以及關注「可交付成果」；第二，從時間的維度分解，把大目標分解成若干階段性目標，不斷調整方法，激勵團隊。
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