• 不會把目標翻譯成任務,要你何用──任務分解

    8 2 月 2019 寶鼎出版

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    沒有工頭的分解力,就不會有執行長的領導力。

    客戶開發部新上任的經理,接到公司訂下的目標:今年發展100個新客戶。經理立刻召開部門會議下達指標:五名員工每人領22個,一共110個,多的10個以防萬一。

    三個月後,經理發現指標完成情況並不理想,很著急,再次召開會議給大家打氣。半年之後,依然沒有好轉。員工們都很努力,但就是完不成指標。

    為什麼會這樣?是因為經理沒有從員工那裡獲得權力嗎?不是,是因為員工希望領走任務,而經理下達了目標。作為新上任的經理,需要補上重要一課──任務分解。

    什麼是任務分解?就是把公司要求的目標,變成員工可執行的任務。

    2002年,我從員工晉升為經理後,接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來,每天從早上八點到晚上八點,對十幾個新晉升的經理展開為期五天的特訓。我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下很深的印象,她說:「作為經理,你需要學會如何把目標翻譯成任務。」

    我當時就覺得「翻譯」這個詞用得太傳神了。翻譯,就是把一種語言裡的意思,用另一種語言表達。談目標和談任務,是兩種不同的語言。目標語言,是一種面向結果的語言,主要用來交流──做什麼;任務語言,是一種面向過程的語言,主要用來交流──怎麼做。把目標翻譯成任務,其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。

    回到最開始的案例。經理的目標是今年發展100個新客戶,平均每月將近9個。發展新客戶,要靠拜訪潛在客戶。根據數據,團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。那麼,每月要拜訪180個潛在客戶,才可能有9個新客戶。經理的5名員工,需要每人每月拜訪36個潛在客戶。一個月按平均21個工作日計算,員工每天需要打十個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶,並同時跟進兩個轉化中的客戶。

    把目標翻譯成任務,把結果翻譯成實現結果的過程,是管理者最基本也是最難的技能之一,它需要對達成目標的邏輯有深刻的理解。這也是為什麼經理收入通常比員工高。沒有工頭的分解力,就不會有執行長的領導力。

    新上任的經理怎樣才能做好任務分解呢?一句話,要懂得從空間和時間兩個維度進行分解。

    第一,從空間維度分解。

    這裡不得不談工作分解結構(Work Breakdown Structure,WBS)。工作分解結構就是把目標分解成任務,任務再分解成工作,工作再分配到每個人的日常活動中。

    比如最開始的案例,經理把發展一百個新客戶的目標分解成拜訪潛在客戶的任務,接著分解成每月拜訪36個潛在客戶的工作,最後分解成每天打10個陌生電話、拜訪兩個潛在客戶,並同時跟進兩個轉化中客戶的日常活動。

    使用工作分解任務時要注意:第一,每項任務、工作、日常活動,只能指派給一個人,其他人可以參與,但只能由一個人負責;第二,所有人的日常工作加在一起,應該得到工作、任務的總和不能缺漏,這兩點又被稱為「相互獨立,完全窮盡」;第三,每項任務、工作、日常活動,都要定義「可交付成果」,也就是「拿什麼來回話」。

    第二,從時間維度分解。

    經驗豐富的管理者在把目標翻譯成任務前,會先根據時間軸把大目標分解為階段性目標。

    日本著名的馬拉松運動員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說,每次比賽前他都會仔細勘察路線,訂下若干階段性目標,比如途經的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始後,他先全力以赴衝向第一個目標,實現後,再衝向第二個……整個賽程被分解成若干個小目標,跑起來就輕鬆多了。

    比如最開始的案例,經理可以根據客戶購買產品的季節性,把100個新客戶的目標按季度分解為15個、30個、20個、35個。這樣有助於用不斷達成的小目標激勵團隊,也可以用實際數據調整任務。

    【KEYPOINT】任務分解
    員工,對任務負責;經理,對目標負責。任務分解就是把目標翻譯成任務。這是從員工到經理的一堂必修課。翻譯有兩個要點:第一,從空間的維度分解,從目標到任務,從任務到工作,從工作到日常活動。分解時要注意「相互獨立,完全窮盡」,以及關注「可交付成果」;第二,從時間的維度分解,把大目標分解成若干階段性目標,不斷調整方法,激勵團隊。

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