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如果你跟很多創業者及經理人一樣，在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞，你可能一心只想創造出具備出色功能和效益、足以吸引顧客的完美產品。或是持續改良既有的產品，讓產品獲利更好，或是有別於競爭對手。你認為你知道顧客想要什麼，但實際上，市場有什麼反應只能碰運氣。只要嘗試的次數夠多，外加一點運氣，總有一天會受到顧客的青睞。
但是你不需要這麼做，當你真正了解影響消費者選擇的因素時，就沒必要如此。創新其實有很高的預測性，而且可以帶來更好的獲利，但你需要改變思維。重點在於進步，而不是產品。
從正確的問題開始問起
品質管理之父愛德華茲‧戴明（W. Edwards Deming）曾說：「你要是不知道怎麼問正確的問題，就找不到答案。」這幾十年來看著卓越的公司一再失敗，我逐漸得出一個結論，的確，我們應該問一個比較好的問題：「你『雇用』那個產品來做什麼？」
我覺得這是很好的概念。我們買產品時，基本上就是「雇用」（hire）某個東西來完成某個任務。如果任務大功告成，未來又面臨同樣的任務時，我們會再度雇用同樣的商品。萬一那個產品無法達成任務，我們會「淘汰」（fire）它，再找其他可以解決問題的商品。
每天我們都會遇到一些事情，生活中充滿需要完成的任務。有的任務小（例如「排隊時排遣無聊」），有的任務很大（「尋找充實的職業生涯」），有的任務純屬意外（「航空公司把我的行李搞丟了，但是我需要正式服裝參加商務會議」），有的任務經常發生（「幫女兒準備健康美味的便當」）。有些時候我們知道任務即將到來，有些時候則無法預期。當我們發現有任務需要完成時，我們會去找東西來完成那個任務。
我在哈佛商學院授課時想到這個概念，但後續二十年間，我和許多作家、信任的同事、合作者、意見領袖做過無數交談以後，不斷地精進這個概念。一些全球最受推崇的企業家和創新者都已經驗證這個概念是正確的，包括亞馬遜的傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）和財捷（Intuit）的史考特‧庫克（Scott Cook）。近幾年幾個極其成功的新創事業也證實這點，誰會想到讓旅人付費住在陌生人家中的服務，竟然比萬豪（Marriott）、喜達屋（Starwood）、溫德姆集團（Wyndham Worldwide）等旅館業者更值錢？但Airbnb做到了。薩爾曼‧可汗（Sal Khan）說，他用來教小表妹數學的影片比許多早就上線的教學影片「更陽春、更遜」，但是他的影片現在幫世界各地數百萬名學生以自己的步調學習。
這些創新都不是為了趕流行，也不是為了增加新風貌來提升銷量。他們不是為了幫既有產品增加花俏的功能，好讓公司可以提高收費。他們都是因為清楚了解這些產品能幫助消費者達到想要的進步，才去構思、開發，進而推出上市。當你有任務需要解決，卻找不到好的解決方案時，即使是「陽春、更遜」的東西，也比什麼都沒有好。試想一下，那麼，完美的產品會有多大的潛力。
創新的因果機制
我們的思維基礎是「用途理論」（Theory of Jobs to Be Done），聚焦深入了解顧客尋求進步的困擾，然後創造出適當的方案及對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務。「理論」這個字眼可能讓人聯想到是象牙塔的空想，但我跟你保證，這是最務實、最實用的商業工具。好的理論可以幫我們了解「如何」及「為什麼」，幫我們理解世界的運作，以及預測我們的決定和行動可能衍生的結果。我們認為用途理論可以讓公司從覺得「有相關性就夠了」變成「注重成功創新的因果機制」。
你雇用那個產品做什麼？
戴明曾說，每道工序都是為了得到結果而做的完美設計。如果我們認為創新是混亂、不完善、不可知的，我們也會設計流程去落實那些想法，那正是很多公司的作法：無意間設計粗製濫造的產品創新流程。他們花了許多時間和金錢，從大量的資料中彙整出模型，使他們精於描述事實，卻無法預測未來。
我們不需要勉強接受這種平庸的狀態，可以提出更好的問題：「你雇用那個產品做什麼？」這個問題可以幫助我們了解顧客決定雇用新產品的因果關係。如果規劃策略時可以從了解產品的「用途」開始著手，你在市場上競爭時就不需要碰運氣了（competing against luck）。事實上，當別人還在靠運氣競爭時，你已經穩操勝算。你將以全新的視角觀看世界，關注在不同的競爭對手、不同的優先要務，最重要的是，產生不同的結果。從此以後，創新再也不需要碰運氣。
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