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想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
當我們因能力不足而苦惱時，其實大部分的原因都不在自己身上，而在於工作的結構。豐田生產系統告訴我們，不改變工作的結構，只是一個勁兒的自責，不可能提升效率。
比方說，這套系統有一個說法是，把動作變成勞動。我們認為是工作的「動作」中，沒有附加價值的多餘動作出乎意料的多。如果不改善這些部分，就算忙得滿頭大汗，嘴裡唸著忙死了、糟了，也無法提升效率。
放著多餘、浪費的動作不管，只是催促部屬要「快一點」、「只要去做，一定做得到」，這不就是所謂錯誤的精神主義（Spiritualism）嗎？
豐田生產系統排斥這種精神主義，不論說得多有道理，也無法縮短時間。重要的是，要腳踏實地的減少浪費。
豐田進度管理中還有另一句名言：「時間是動作的影子。」這句話的意思是，如果要把時間視為問題來檢討，就要先徹底分析動作，並著眼於造成浪費的多餘動作。也就是說，要改善結果，就得回溯源頭，檢視造成這種結果的一連串流程，然後改善過程。
日本能率協會的技術顧問新鄉重夫用一句話來說明這件事：「時間一點也不重要。只要改善動作，自然可以縮短時間。」
奠定豐田生產系統的人，就是曾經擔任豐田工廠廠長、副總經理的大野耐一。大野耐一在一九五○年代後期，曾經向一個人尋求建議，這個人就是新鄉重夫，由此可見上述這句話的重要。要減少時間的浪費，不是要看著碼錶倒數計時，而是要仔細審視動作。
不考慮工作的結構與過程，只是無理的要求「快還要更快」，這樣不過是增加勞動強度而已。
工作不是把時間切開來零售以換取金錢，也不是要過度使用身體以達成目標；為了讓工作能更輕鬆一點，就應該要發揮智慧。
這套系統的目標，就是以更快、更便宜的方式，製造更好的東西，其關鍵在於：在必要時、使用必需數量的必要物品。
聽起來很簡單，卻沒那麼容易實踐。汽車產業複雜且十分龐大，據說所用的零件多達三萬個、相關企業多達二十萬家，而且還必須因應時刻都在改變的需求，以維持全球競爭優勢，所以得靠每一個人持續發揮智慧。
不要流於嘴巴講講的精神主義，也不要一味的增加勞動強度，而是要好好想想：「只要消除浪費，時間自然就會縮短。因此應該做些什麼才好？」改變工作的結構，才是關鍵所在。
反覆多問「為什麼」
結果不如預期時，回溯至源頭找出原因的做法，是豐田的開山祖師豐田佐吉過去一直使用的方法。
豐田佐吉申請了八十四件日本專利、十三件外國專利，創立豐田紡織（現TOYOTA 紡織）、豐田自動織機製作所（現豐田自動織機）等公司，支撐了日本的主要產業——纖維業。
然而豐田佐吉熱衷於發明自動織布機的時代，是日本的明治時期（一八六八年至一九一二年）。當時資金不足，技術和基礎建設也匱乏，老是無法織出優良的布匹。回溯源頭後才發現，原來問題在於，在日本取得的絲線，都是品質惡劣的絲線。
豐田佐吉發現，如果沒有品質優良的絲線，研究也不會有進展，而且就算真的打造出優良的自動織布機，還是有其極限，所以決定自行生產絲線。
他叫來左右手，也就是過去曾被派去美國調查產業情況的西川秋次（後來成為豐田紡織董事、豐田自動車工業監察人等），委託他去辦一件事：「我找遍全日本，也找不到需要的絲線。你可以在這裡成立紡紗事業，為我生產品質優良的絲線嗎？」
豐田自動紡織工廠因此誕生。為了取得品質優良的綿線而創立的紡紗事業，和利用高性能自動織布機的織布事業相輔相成，加上第一次世界大戰帶來的戰爭景氣，讓豐田紡織的業績扶搖直上。
當事情發展不如預期時，反覆多問幾次為什麼、回溯源頭，找出核心的真正原因並加以改善，這就是豐田生產系統的傳統。
一般管理學所提倡的是５Ｗ１Ｈ，亦即「When、Where、Who、What、Why、How」（何時、何地、誰、什麼、為什麼、如何），但有人說豐田的這套系統則是「Why、Why、Why、Why、Why、How」，可見這是多麼根深蒂固的傳統。
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