影響力時刻：設計「策略對話」，5核心原則驅動團隊高效解決問題

哈佛商學院沒教的關鍵領導技巧

設計策略對話：這是一門技巧，而非亂槍打鳥

合作解決問題的創意會議，為的是要解決一團混亂的開放式挑戰，這不是一般的會議，而是策略對話（strategic conversation）。大部分的領導人面對策略對話總不免焦慮，因為從來沒有人教過他們這門技巧。就我們所知，沒有任何商學院或主管進修計畫提供這樣的課程（甚或單元）。

就算我們有正確的基礎，到頭來結果依然可能不如預期。找來的人才都是各行的菁英，提出的問題清楚明確，內容很精采⋯⋯然而不知道為什麼，沒有什麼進展。大家光是空談，卻沒有實質的進步，我們稱之為「打滑症候群」（slipping clutch syndrome），你以為你已經打了前進的D檔，但它卻一直滑回空檔，停在原地。

策略對話既非一般會議，也不是腦力激盪，它自成一格：互動的策略解題討論，讓參與者不只分析，也投入創意和情感。

策略對話可以發生在很多地方，並不只限於企業策略的領域或策略計畫部門。它們可以發生在正式或非正式的背景下—由董事會到休閒度假的地點。它們可以是研討會、工作會議，也可以是平常會議中的一個單元，通常它都至少要有五至十人參與，時間也至少需要半天。策略對話的特性是，賭注很大，答案不明，參與者要跨越組織的界限，一起創造出真正的深刻見解，而非按照準備好的腳本演出。

下面就是一些開放式挑戰、賭注很大的例子，需要運用策略對話：

．產品開發團隊要為客戶找出「下一項成功的產品」。

．人力資源經理希望全體組織參與擬定求才策略。

．管理團隊想要了解全球強權如何影響它們的產業和市場。

．學校籌畫委員會想決定在資源有限的情況下，該為未來投入什麼樣的基礎建設和員工。

．營業單位領導人想要找出方法，在成長緩慢的環境下擴展業務。

．新創公司的領導團隊面對商業模式的樞軸或關鍵決策點。

．資訊部門的領導人想要解釋新的科技平台，以支持組織的各個部分。

歡迎來到「 VUCA世界」

世界的變化日新月異，儘管這話是陳腔濫調，卻並不表示它不真確。在我們的世界，意想不到的變動已經成了不變的特色，因此軍事參謀甚至還用專門術語來形容它，稱之為「VUCA世界」—意思是這個環境不斷動盪（volatility）、無常（uncertainty）、複雜（complexity），和模糊（ambiguity）。

VUCA世界有點像遊樂園：充滿了刺激的設施—只是並非每一個設施都有趣。在這個世界裡，股價每週起伏不定，各種各樣的產業是更廣大生態系統中的一部分。在這個世界裡，不時會冒出新的競爭者，劃時代的嶄新科技也會在一夕之間，把根深柢固的商業模式連根拔起。在這個世界裡，地球另一頭的國家發生政變或海嘯，都會以教人措手不及的方式影響市場。

「小範圍」的策略專家興起

策略不死，只是演化。如果數十年前的策略是高賭注的棋賽，那麼當今的策略就像曲棍球—迅速、高風險、難以掌握，在計畫之外，至少也有同樣多臨機應變的成分。

在企業的層面，領導人往往設定廣泛的大方向，然後處理不斷變動的問題，而非為未來多年訂定詳細的發展程序，但同時整個企業各部門主管和經理則得面對一波又一波的各種調適性挑戰，必須在不確定且指引有限的情況下，做更多決策。

因此在當今大部分組織裡，策略就成了無所不在而流動的活動，關鍵問題和機會時時會在團隊中各處冒出頭來，需要不同的處理方法。儘管沒有多少高層主管願意公開承認這就是目前策略成形的真相，但這恐怕是面對VUCA世界不斷挑戰唯一的現實方法。於是一群小範圍的策略專家就應運而生—他們的頭銜中有「策略」兩字，比如策略行銷主任、策略產品發展、策略風險投資等等。

在所有的變化和流動之中，只有一件事恆久不變，那就是如果你要在調適性挑戰中有所進展，就必須集思廣益，掌握最佳人才的見解和判斷。因此領導人面臨了天大的困境：他們必須在不確定的情況下選出良好的策略，同時讓更多不同觀點的人員更有效率地參與這個過程—而且這一切行動都必須更加迅速。要把這流程做好，我們必須以更聰明的方法，讓大家一起參與策略。如今策略就是對話。