褚時健為什麼這麼強？
既沒有讀過正規大學，又沒讀過商學院，甚至也沒有見過別人具體怎麼管理企業，褚時健經營企業的基因，到底來自哪裡呢？
他在企業經營中，運用得最出神入化的就是「利益平衡」和「經濟效益」，成為他在企業經營中頻頻獲勝的關鍵因素。
「利益平衡」理念的起源，要追溯到他很小的時候。他常常回憶起，每遇荒年乞丐到他們家要飯的情景，家裡本不寬裕，但媽媽還是要給乞丐半碗飯。五、六月青黃不接的時候，媽媽也總要接濟一下困難的村鄰。
這兩個事例在他心裡形成了很強的暗示，而不僅僅是一個善舉，這對他後來不斷強調的利益平衡，有著啟蒙作用。
如果說少年時期的經歷更多是一種潛意識，那麼他在青年時期所親歷的徵糧和減租退押，則促成他對利益平衡的理性思索，並固化為他的企業經營理念。
那兩次運動中，褚時健都是最出色的完成了任務的人，他的法寶就是利益平衡。徵糧的時候，戰友朱某某因為行為太過火，向農戶要的糧食數額太高，並動用武力，最後不僅沒能完成任務，反而被襲身亡。
褚時健具有一種特別的現實主義性格，很好的揉進了利益平衡原則。他說，田是跑不掉的，用尺一拉，畝數就出來了，然後，根據土地的稅利、肥瘦條件定出單產，再除以人口，就可以算出剩餘的糧食。然而即便如此，也不能把人家的剩餘口糧全部收走，要留一點兒，這就是利益平衡。
雙方協商，都有好處和出路。徵高了，農戶不幹；徵低了，他完不成任務。取得平衡就好了。所以，他總是在別人還沒有動靜的時候，或者還在抓人、打人的時候，就已經完成任務了。「單顧我不行，單顧你也不行」，這就是他的利益平衡哲學。所以，他年紀輕輕就當上了區長。
這些經歷成了他一生的烙印，養成了他頑強而特別的現實主義性格。這種性格有幾方面要素：與人合作，必須給人利益；利益的產生是個相互作用的過程，沒有只有一個人賺錢的生意；適當讓渡利益，常常會獲得更大的利益。這種現實主義色彩濃郁的個人風格，是褚時健管理哲學的基因。
褚時健還具有一種與生俱來的商業算術天分。它與一般的數學計算不同，而是一種直覺性的把握事情要害的能力。褚時健總能迅速明白商業活動中的成本和效益要素何在，然後再進行簡單的計算。一般人不明白，以為褚時健數學很好，恰恰相反，褚時健的數學很糟。其實這完全不是數學，而是一種商業直覺。這種商業直覺是無法拷貝的東西，外人無法知曉其中蘊含的核心競爭力。
他有一種特殊的思維結構，大多數人，尤其是大多數國有企業的企業家，都是一種約束性思維模式──能怎麼做，首要考慮的常常是「約束條件」，包括那些不合理的約束條件。而褚時健是一種應然性思維模式──該怎麼做，他往往不先去考慮約束條件，尤其是那些不合理的約束條件。
在應然性和約束性之間碰到問題時，他再想辦法來解決，這是他能先人一步的重要因素，而這一步，在大多數人眼中常常是觸目驚心、心驚膽戰的，而他走得自信而踏實。這是一種領導者和變革者的天然氣質。
他還擁有另一種特質：在反對聲中前行。很多時候，反對聲往往使他的思維更加清晰，成為他思考和前行的營養。他不是賭徒，而是一個富有冒險精神的企業家，當他自信時，再強的反對力量也很難阻止他。
這就是褚時健的管理基因。
賞必信、罰必行，不打折扣
先過好生活，這是褚時健一貫的原則。
在他看來，在國有企業為國家工作，至少得有一條底線：讓員工生活得好一點兒，這也是公有制的基本道義。他每到一個地方，無論多艱難，都首先要把這個地方的伙食弄得好一些，先讓生活好起來。
一九八○年六月，在全廠的員工代表大會上，他承諾要為員工增收76創造條件，員工當年人均增收不少於一百元。另外，他還提出要在半年內為一線員工建三棟公寓，並對領導班子進行分工，以達到一手抓責任制，一手抓建房和福利，並由一位副廠長負責建新房事宜。
這個承諾讓玉溪捲菸廠的員工都沸騰起來了，但沒過幾天又轉入沉寂。原來，大家興奮過後，都不把這當回事兒，以為褚時健像以前的領導一樣愛吹牛。再說，即使建新房，首先安排的也是領導和領導的親信。
不僅普通員工不信，就連基建科科長也不信。員工大會定下來的事情，就像沒發生過一樣，在褚時健的反覆催促下，基建科科長和該科的另一個員工，卻給他遞上了一張長假條。褚時健大為光火，他立即將基建科科長撤了職，幾乎解散了這個科。他找來一支農民工建築隊，
這支建築隊由附近一個村莊的農民組成，他們在幾個不到三十歲的年輕人的帶領下，幹得又快又好。四個月後，三幢樓房竣工，九十六戶一線員工都領到了新房的鑰匙。
褚時健開始有威信了，大多數員工開始相信，他是一位說話算數、會考慮員工利益的領導。很多年後，褚時健在一篇文章中回憶到，當時有欣喜若狂的員工對他說：「領導心中有『人』字，我們心中就有『家』字，工廠就是家。」這種滿是修飾的語句，或許看起來不是那麼真實自然，也可能是員工在計劃經濟體制下，不斷被教育的結果，使得他們在表達感謝時，也總是小心翼翼，不自覺的拔高意義。但是相信在他們眼中，褚時健是一個不一樣的人。
幫褚時健給員工蓋房子的這支建築隊，給褚時健留下了非常好的印象。後來他把玉溪捲菸廠的一些配套專案，也給了這個村，幫助他們發展鄉鎮企業，使這個村後來成了「雲南第一村」，而褚時健晚年也落腳於此，成了這裡的一個村民。此是後話。
此外，他從建築民工那裡瞭解到，這個村莊每天向市場提供四十至五十頭肥豬，是玉溪周邊市場占有率最大的豬肉供應商。褚時健立馬和他們商量，讓他們每天把一半豬肉直接送到捲菸廠來。這樣，他按每人每月八公斤肉食的營養標準，來給員工配置伙食。而以往像邱建康那樣經常感到饑餓的人，苦日子也從此結束了。
在之前的一段日子，雲南肉類供應不足，員工食堂鮮見肉星兒。而鄰近的四川省，在改革開放未啟之際，就率先發展糧食生產，不僅糧食增產，豬肉也出現了大量過剩。於是，在雙方的協商下，四川菸草公司把四川的火腿拉到玉溪，玉溪捲菸廠用香菸和他們交換，之後再低價把火腿賣給員工。而這個時候，「紅梅」菸已經開始有點兒搶手了。
此外，褚時健還用香菸和廣東商人換來家用電器，也是低價賣給員工。
說是交換，其實不然。他們按國家標準定下出廠價，把香菸賣給這些商人。國家定價和市場價之間有一個不小的差價，這些商人當然樂得要菸。而褚時健也有相應要求，對方的產品必須給一個不錯的折扣，無論是豐田汽車，還是四川火腿、廣東家電，都是如此。
褚時健實際上沒花幾文錢，玉溪捲菸廠員工的生活就變得今非昔比了。
本文摘自大是文化/ 先燕雲, 張賦宇《中國經營之神褚時健：從菸王到橙王，勞改商學院20年，練就991億獲利的經營基因》
|
