解碼企業
可立格的數據化革命，乃起源於我們對於更有效率的渴望—以及對電子郵件的深惡痛絕。
那是開始於十七多年前的一個小決定，可立格當時只有幾名員工，每個人的座位緊鄰，一伸手就可以碰觸到別人。里羅蒙、亞倫跟他們的共同創辦人彼得．寇迪是超過二十年的好友；他們彼此信任，而且心靈相通又默契十足。
最初加入幾名員工很容易進行整合，只要透過電子郵件之類的溝通管道即可。但隨著公司成長，愈來愈複雜的客戶專案，動輒數十頁長的電子郵件內容、收件人多達數十人，這些人還要再轉寄給更多人⋯⋯溝通不良與不必要的錯誤，導致一波波不悅的抱怨聲浪，埋下心中深惡痛絕的種子。
就像許多公司一樣，我們需要一個更好的方法來管理公司內部四處流竄的資訊，並將資訊有效地應用。我們工作周遭充斥著大量未利用的數據。亞倫從技術支援系統上獲得靈感，推行了一個簡單的工單系統（ticketing system），可以追蹤每人各自被指派的任務—即後來我們稱之為「基因體」（Genome）的系統原型。
然後亞倫禁用了內部電子郵件。
更精確地說，他下令整個公司內部都不必理會透過電子郵件下達的任務指派。如此一來可強迫面對客戶的團隊，若想讓公司完成任何事，就得寄發工單。就其本身而言，當時該系統似乎不是什麼了不起的東西。寄發工單系統已經是許多人知道的追蹤需求與工單的方法。
不過在執行過程中，我們意外得到了一個強而有力的洞見。當「基因體」開始收集大量數據，我們了解到可以利用它來更進一步了解公司的運作情形。我們可以看到由某一特定部門或某一特定個人所寄發的工單數，也可以看到某一種類的任務所花費的時間平均值。我們可以辨識任何任務被分派給誰、任務何時展開，以及非正式的相關評語。不過這才只是開始而已。
真正的重大突破是，我們了解到所累積的資訊能夠讓我們讀取所有團隊的數位「肢體語言」。我們可以辨識促進成功和導致問題的行為模式—而且藉由及早抓出這些潛在問題，我們能夠以相對較小的方針改變加以修正。（欲更深入了解「基因體」系統，請至decodedbook.com/genome 查閱。）
我們並非首倡與唯一以數據為中心的公司。比如，在《魔球》（Moneyball）這本書與改編的電影中就曾詳述，職棒球團總經理比利．比恩（Billy Beane）利用賽伯計量學（Sabermetrics，數據化的一種分析方法）來帶領不被看好的奧克蘭運動家隊，打贏了2006 年美國聯盟分區季後賽。2007 年，戴文波特（Tom Davenport）發表〈決勝分析力〉（Competing on Analytics）一文，闡釋Amazon、巴克萊銀行（Barclays）與第一資本金融公司（Capital One）等企業，如何利用精確的數據分析，了解他們的顧客與做出更好的決策。2008 年，優比速（UPS）這家擁有一百五十年歷史的快遞承運商和包裹運送公司，祭出實力超強的「獵戶座」（ORION）演算系統，找出每日運送最佳路徑，減少旗下宅配車隊的碳足跡。時至2010 年，提摩西．費里斯（Timothy Ferriss）等作家更跨出一大步，告訴我們利用數據可以如何改造我們自己的身體。
2011 年，專業人才社群網站LinkedIn 上列出的所有工作中，分析與數據科學領域的工作占了0.1%，相對於十年前精於分析我們的購物行為，能在我們自己知道需求之前，就先預測我們會購買的商品。
我們現在已經穩定邁入公司技術革命的下一個階段—數據時代。我們已經極度精於追蹤利潤、庫存、週轉率、財務績效和顧客喜好，而且我們很多人正在學習對抗這些和其他慣用的評量指標（metrics）。這本書完全不會述及這些方面。
參考書目：關於大數據（Big Data）方面的書籍清單，請參閱http://decodedbook.com/bigdata。
我們建立「基因體」系統之後的發現，就是數據進化的下一個階段—數據超能力。數據超能力不太像是超人，而比較像是《X 戰警》的 X 教授或蜘蛛人的超能力—知道人的五種感官知覺無法直接察覺到之事物的能力。里羅蒙稱之為「數據化的第六感」，能讓組織中所有人對於鞭長莫及的整個組織更具感知能力。
例如，有一家汽車保險公司利用汽車測距數據，了解每位駕駛人獨特的習慣，而擬訂出個人化的保單。有一個線上交友網站利用其摘選自龐大問卷調查所得的數據，來判斷潛在配對雙方之間的合適性。有一個政府機構利用數據分析法，來追蹤人民逃漏稅與鑑定詐欺事件。數據資料已經成為我們所擁有的資源中，用來洞察自我動機與行為的最有價值資源之一。不過以上的每個例子，都是將數據當作對外目的之用（如面對顧客）。倘若你將這些演算法（algorithms）轉個向，拿來觀察自己的公司內部呢？得到的結果是，深刻洞悉你的人才—此乃開啟突破性績效之鑰。在搜尋如何給這些有洞見的組織一個名字的時候，我們轉向了人類基因體的科學。人類基因體的解碼，讓我們徹底了解是什麼讓你的身體運作的。同樣的，企業的解碼也同樣可以徹底了解，是什麼讓你的員工們在運作。
在我們更進一步討論之前，很重要的是解釋我們所謂的「企業」其義為何。常有人問我們，一家只有少數成員的公司可否解碼、大集團裡的一小組團隊可否解碼，又或者是這些可否套用於各大部門或跨國巨業。關於上述所有問題，我們斬釘截鐵的答案是「YES」！解碼不需要龐大的團隊、全體動員、高層簽核，或是大筆預算（儘管這些都有顯著幫助）。這些工具中，有些比其他更適合你的情況，而這也是為什麼我們會設置codedbook.com 這個很棒的社群平台，為的就是幫助你找出採用它們的方法。
解碼企業，是不認同其人員為可交換資源的任何規模的組織。該組織投資於能使其了解員工更甚於了解顧客的系統與流程，而且具有提高敏捷度與速度、做出有憑有據之決策、減少官僚體制作風的特性，以及事前預測問題的能力。該組織發揮創意，將科技與數據資料分析應用於所有內部程式，達到解碼、了解與最優化的目的。該組織在最佳時機提供個人所需的教育訓練，並且獲益於全面提高的向心力與工作績效。解碼真正的好處，是成為人才輩出的主力中心，吸引並留住產業界最優秀的人才為你效力，並將他們空前的敬業能量釋放出來。解碼企業會成為傑出企業，改造其市場與產業新局面。
如果把上面這一段內容顛倒過來，那所描述的就會是今日市場上大多數的企業。並不是說，他們做的每件事都是錯的；而是他們目前處於解碼前的狀態。所有的這些企業在未來十年將面臨一項抉擇—改變，或滅亡。這聽起來或許太過於戲劇性，但終歸一句話，所有產業無論接受科技的腳步再慢、無論對於改變的抗拒再強烈，吸引企業所能找到的頂尖人才已經是一場全球爭奪戰—傑出人才了解科技的力量，並能更有效利用之。解碼企業是吸引人才的大本營。他們註定會贏。
好消息是，我們不需要告訴你這一點—你買下本書時，就表示你已經與我們同在一條船上了。壞消息是，變成解碼企業並非一蹴可幾。
在你學會對於不滿足現況抱持健康的態度之前，你肯定是無法做到的。從你進入職場一路以來，已經聽聞諸多如何管理與帶領團隊的方法。那些方法在某個時間點大部分都是對的，但時至今日，已不再適用。首先而且最重要的是，解碼企業的決策是建基於數據之上，而非上一個世紀根深蒂固的獨裁管理原則。可立格就是這麼做的，所以能坐享十五年事業蒸蒸日上的風光日子；而與此同時，大多數同業卻日益萎縮而且／或者承擔巨額債務以求維持營運。可立格的內部口號—堅持不懈追求卓越—是我們的方法，而且灌輸我們對抗傳統「夠好就行」的惡習觀念。
解碼模式
並不是世界上所有的理論，都能幫助解決你所面臨的實際問題。我們鼓勵你遵循三項解碼原則，並提供你將其訴諸實現的工具。我們的方法能應用於各種工作環境，無論你的團隊有多大或多小，無論你的企業文化為何。正如你馬上要學習到的，我們已經發展出一套我們稱之為「基因體」的特製專屬軟體系統，在可立格裡訴諸執行了。我們會在書中建議市售現成產品，它們將能成就你實現相同目標。
原則1 科技作為教練兼訓練員
試想若你對員工與他們各別的技能夠了解，那麼你就可以將組織中科技所扮演的角色，從裁判（評量工具）轉變成教練（訓練工具）了。你不必在事情發生之後大喊「越位！犯規！」，而是可以利用早期偵測系統事前預測問題的發生，並藉此機會教育和激勵員工。如果那是團隊成員第一次努力完成的一件事，你可以利用這次的「適教時機」（teachable moment），提供最適合此人時間與學習模式的小型補救學習。解碼的組織對於旗下人才的了解更甚於其顧客，對於內部發生的任何事情都能提供個人化的因應之道。因為對員工有足夠的了解，因此你才能機動性地調整流程，並適時提供員工所需的資訊。我們要敦促你的是，切勿以任何一體適用的解決方案、流程或制度作為另一種選擇，儘管那些選擇要來得更有效率、更令人滿意和更有生產力得多。
原則2 數據作為第六感
第二個原則談的，全是利用我們身邊大量數據的環境為我們的直覺提供資訊，而做出更好的決策。換言之，就是利用數據作為第六感，也就是「知識性直覺」（informed intuition）。我們將會教你如何改造你的團隊或組織，以取得周遭數據並加以分析，找出有助於你預測結果的行為模式。例如第二次世界大戰美國首位執行任務的P-59 戰鬥機最佳飛行員，如果讓他跟現代F-22 戰鬥機的中等飛行員對決—二次大戰的飛行員每次都會輸。除了速度、機動性與武器的差異之外，F22 戰鬥機更加強配備了上方即時數據顯示，讓飛行員清楚掌握即時狀況，在更快時間內做出更明智的決定與控制情況，這是七十年前的前輩們作夢都不敢想的事。這是最緊密的「人機合一」，與知識性直覺之力量的最佳例證。現在想想，今日大多數人採取的管理方法已經可以追溯到二次大戰。而如今的科技進展，已達到至少是P-59 和F-22 之間一樣的差距了，然而我們利用數據培養人才的方法卻遠遠落後。知識性直覺就是最佳的數據顯示器，能賦予你（與你的員工）這項優勢。
原則3 精心設計的生態系統
最後，第三個原則是我們利用數據，促進組織內部一套特定行為的能力—這是為了建立更好的合作環境，所精心籌畫的一步棋。此一原則以新數位社群規範為導向，如透明化、關係聯繫與社群，亦即網路一切的核心。我們已經進入一個影響力建立於價值、而非廣告預算多寡的「對話時代」（era of conversations）。同樣的事情也正在你的企業內部發生，不管你有沒有意識到。網路化的企業（connected enterprise）之相關撰述已經很多，但是精心設計的生態系統要挑戰的則是領導者對於科技在形塑文化與打破固有權力分配觀念上所扮演的角色之理解。這將啟發你鄭重思考授能與化零為整的議題；也將挑戰你摒棄獨權並發揮創意，設計出一套有系統的方法來解決問題。一次進行一項實驗。
本文摘自時報出版/ 里羅蒙．塞格爾, 亞倫．戈德斯坦, 杰．戈德曼, 拉哈芙．哈弗斯《如何用大數據強化人才力？：Google、星巴克、Whole Foods都在用的解碼管理法則》
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