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  • 「抵抗本能」讓你無法下決策


    17 十月 2017 寶鼎出版

    (圖片來源: stocksnap)

    「抵抗本能」讓你無法下決策

    採取行動、完成工作、推動事情前進會引發恐懼與焦慮。作家史蒂文.普雷斯菲爾德(Steven Pressfield)稱這種恐懼為「抵抗本能」。抵抗本能是股強大的力量,目的是阻止你做出重大決策與按照計畫行事,並妨礙你進行有意義的工作。他在經典著作《藝術之戰》(The War of Art)中指出,抵抗本能是股邪惡的力量,隱藏在多變的偽裝下避免被看穿。「抵抗本能用各種方法阻礙你做事,它讓人破壞誓言、說謊,它偽裝、誘惑、欺凌、好說歹說,花樣層出不窮,就是想盡辦法要欺騙你。」

    抵抗本能的手段之一,就是躲在接受說服的完美偽裝下,讓人陷入過度分析。主動開明、願意考慮不同情境,看起來似乎很有生產力。你可以不斷分析決策或案子,騙自己、也騙身邊的其他人,聲稱自己只是在做該做的功課。事實上,這只是不想決定或進行有意義工作的藉口。

    為什麼許多組織領導人都戒不掉狂開會的習慣(為了增進決策準確性的珍娜是例外)?他們愛開會,是因為面對困難的決定時,開會是最方便、最能被社會大眾接受的拖延戰術,還能順便建立聲望。多數公司文化裡都有潛規則:開越多會的人越厲害。大家誤以為開會就表示你細心、有生產力、地位崇高,以為好的領導人就要多開會。所以狂開會不僅能讓人發揮抵抗本能,還能順便升官。難怪老闆都愛開會。

    許多新創公司高估自己的商業模式,在還沒測試完成原計畫前就改採新計畫,這也是抵抗本能搞的鬼。創業十分困難,需要堅決的意志才能辦到。隨著挑戰接踵而至,創業者會開始懷疑自己的點子是否可行,是不是該轉換方向?有時的確該問這個問題。但其他時候,只是抵抗本能在測試你是否有決心。這種時候真的別猶豫,繼續做就對了。

    評估與分析情勢時,我們很難判斷究竟是不是抵抗本能在作祟。學者深究哈姆雷特的故事,煞有其事地針對他不斷拖延與分析的表現提出各種解讀。有些人主張哈姆雷特是完美主義者,在各種選項中猶豫不決是為了做出最佳決定與追求真相。也有人認為哈姆雷特是受到抵抗本能影響,因為害怕所以無法貫徹始終。我們永遠無法得知哪一個是真相。即便輪到自己,我們也無法確知自己究竟是出於什麼原因而想接受說服。但還是得嘗試,我們得願意積極省思自己的意圖。

    一旦判定自己過度接受說服,無論是因為被抵抗本能牽制,還是因為不值得那麼高的成本,都得當機立斷。但在此同時,也要避免自我封閉。

    如何既果決又不封閉?

    想要果斷行事時,記得兩件事:

    一,放棄追求絕對精準。果決的好處是快、有效率與付諸行動,但代價是降低精準度。如前面討論過的,這不見得有錯。問題出在於我們想果決、又認為自己的決策仍須精準無比。這時就陷入過度自信了,我們會開始拒絕回顧決策,因為不想進行必要的調整與修正。

    二,請記得果決就和接受說服一樣,都不該過頭。太過果決,就會變成過度封閉、無法接受新資訊,這在不斷變化、難以預測的世界行不通。有時就連你以為已經塵埃落定的事,也可能來個急轉彎,突然出現變數。同樣地,有時也可能突然出現不容錯過的重大機會。我們要謹記「保持門半開」的原則,也就是沒有什麼事是百分之百確定的,也不要百分之百堅守某個信念。請隨時保持改變想法的態度。

    賈伯斯深刻理解這個道理。沒錯,傳說他對於目標十分執著。蘋果的資深副設計長強納森.艾夫(Jony Ive)曾說過,賈伯斯是他這輩子看過最專心致志的人。賈伯斯本人也曾驕傲地談到,蘋果竟能以區區幾樣產品(當時還不到三十種)做出當時的公司規模(高達三百億美元),相較於其他公司,比例實在驚人。他說:「大家以為專注就是接受並投入於所有該專注的事情。但專注的真諦並非如此,而是要向上百個其他好點子說不。重點是要小心挑選。」雖然說,賈伯斯儼然是一位一意孤行的大師,但他從來不因此而矇蔽雙眼,所以才得以在機會出現時善加把握。

    二○一○年「All Things D」數位科技大會上,賈伯斯公布了一項祕密:雖然iPad是在iPhone之後問世,起初公司卻不是這樣安排。蘋果原先想發展的是平板裝置。「我們要員工設計(一台平板),六個月後他們交出完美成品。我把成品拿給公司裡的頂尖使用者介面專家,他加上橡皮筋效果(rubber band scrolling),以及其他幾項功能。當時我想:『天哪,可以用這個做出一支手機吧!』於是我們擱置了平板的計畫,開始做起iPhone。」賈伯斯還沒親眼看到橡皮筋效果前,不會知道這個技術有多吸引人,但就在看到的瞬間,他的世界從此改變,並願意稍微放下堅持。

    後來的事,大家都知道了。

    為接受說服付出代價,值得嗎?

    接受說服是個了不起的能力,但領導者也要小心別陷入過度接受說服的陷阱,並學會分辨什麼時候是抵抗本能在作祟,導致過度分析而無法下定決心好好做事。領導者還得了解接受說服有顯性與隱性的代價,才能判斷接受說服到底值不值得。這個問題有時很難回答,甚至近乎不可能,但終究必須一試。正如菲利普.泰特洛克在著作《專業政治判斷:我們如何知道有多準確》(Expert Political Judgment)中所說:「如果問我本書的觀察家為何得以長期做出正確的判斷,我認為關鍵就在於他們堅持以蘇格拉底式的追尋方法,不斷思考自己如何思考。」

    不過,回答自己究竟值不值得時,請記得重點並非接受說服對你個人來說是否值得。下一章,我們要討論一個所有關心集體利益的領導人都該常常問自己的問題:我接受說服,對於整個社會究竟值不值得?

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    ◎更多精彩內容,請見:《接受說服的勇氣:看成功領導人如何改變信念,影響全世界

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