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  • 第三波數位革命:這是農夫、工人、廚師與藝術家……以及我,從邊陲地方發動的全球經濟革命


    5 二月 2017 大是文化

    妥善管理襲來的浪潮,你總是得「想太多」

    首先,要讓公司擁抱新觀點。世界正在改變,公司領導人要先接納,再明確表達立場,這看似簡單,但非常重要。一定要建立員工的好奇心,讓大家變得有點緊張、離開舒適圈,也要表達對未來感到樂觀,而非恐懼。員工自然而然的會投入更多注意力,來觀察產業周遭,展望下一波發展趨勢。公司還要提拔有能力洞悉未來趨勢的人,給予他們情感或財務上的支援來為公司變革。

    現有公司會失敗,通常是因為低估了未來逼近的速度。反之,創業家每天都在思考未來。事業投資者尋找的公司,至少有一億美元營收和公開上市的潛力。在創業世界中,投資者捧著大把鈔票,追著最厲害的點子跑,有好點子的創業家要碰上對的投資公司,只是時間長短的問題。但是,現存公司的心態常常是避免錯誤和零失誤,但在急速變化的世界裡,什麼都不做就是最大的錯誤,守株待兔的風險往往比縱身一躍還要高。

    既有公司本身的組織規模也會影響公司成敗。大企業繁複的決策流程中,常有多重阻力阻擋創新,但有權放行的人卻非常少,這會創造出停滯的環境,讓全體上下習慣把「不」掛在嘴邊。

    鏡子中物體的距離,比你看到的近得多。公司常犯的重大錯誤就是忽視新創科技的衝擊性。領導者過於短視,無法體認到新科技不但會干擾其他產業,也可能會衝擊自己所處的產業。例如,Uber 現在擾亂了計程車產業,假如它決定進軍運輸產業,未來是否會動搖 FedEx或UPS 的地位?

    第二,公司的人力資源部門要想辦法,僱用、維持與保護公司內的創新人才。科技業界有個迷思就是,新創公司會吸引到最厲害的天才。但是,在某些規模最大、歷史最悠久的公司裡,還是可以找到許多人才既聰明又有創意,像西門子(按:Siemens,在電機和電子領域是全球業界的先驅)聘了九萬名研究科學家,孟山都(按:Monsanto,農業生技公司)僱了全球最頂尖的農業技術專家,奇異的研究實驗室塞滿了傑出的博士。人才遍布,問題在於如何組織這些人才?怎麼動員這些人來變革?光僱用這些人還不夠,還要給予他們發揮的空間、資源和保護,讓他們將新概念商品化。此外,還需要建立舞臺,讓他們能與新創公司公平競爭。

    《財星》(Fortune)評選的五百大企業家最大的挑戰就是,利用規模優勢的同時,又要注入快速的步調與冒險精神。臉書的工程師被鼓勵要「行動快速,破壞事物」。這不是因為馬克‧祖克柏個性魯莽,而是他了解創新者需要冒險空間。多數的大企業中,甚至完全不鼓勵新想法。其實,創新看似干擾和自我毀滅,卻能促使公司成長。

    自我破壞——什麼會幹掉我這行?

    革新能否成功,最終都取決於公司有沒有意願「自我破壞」。賈伯斯曾說:「如果你不自我拆解,別人會。」某些公司裡,老舊思想早已根深蒂固,這句話對他們來說就是個極大的挑戰。知名哈佛大學教授克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen),在《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)中就有提到這點。正如書中所言,成功公司最大的挑戰就是,聚焦在顧客現在的偏好,同時準備未來的趨勢。傑佛瑞.貝佐斯(按︰Jeff Bezos,亞馬遜公司的執行長)在哥倫比亞廣播公司的訪談中直接說道:「總有一天,亞馬遜的獲利模式會被破壞。但我一點都不擔心,因為這無可避免。」

    有些公司已經以自我破壞取得成功。蘋果能有史無前例的成長,就是破壞了獲利能力最好的產品。例如,iPhone 重創了 iPod 的銷量、iPad 也分食掉了 MacBook 的市場。此外,亞馬遜也以這種方式迅速推陳出新。亞馬遜的公信力和營收都來自於紙本書籍,但他們認為電子書會是未來的主流,因此開發了電子書的軟、硬體。這些企業都不只擁有輝煌的過去,也準備繼續走在未來的前端。

    當然,要是公司領導者一下子對未來投資太多,或承擔太多風險,也可能遭到各方反彈。百事公司(PepsiCo Inc.)的執行長盧英德(Indra Nooyi)曾推動多角化策略,他認為飲食習慣的轉變會影響到自家公司,因為它以販賣含糖飲料和高熱量點心聞名。但有些股東卻極為反感,他們堅信盧英德的轉型策略會傷害股價。幸運的是盧英德沒被炒魷魚,但杜邦(按:DuPont,美國化工公司)的執行長艾倫.古曼(Ellen Kullman)可沒這麼幸運。他才剛被《彭博市場報》(Bloomberg Markets)選為最有影響力的商業人士。隔天,他因為與一位激進的股東久戰,被迫下臺。這位股東對於杜邦竟然在研發部門砸下二十億美元,遠超過其他預算,感到非常失望。

    同樣的問題也折磨著柯達(Kodak)。大眾都普遍認為柯達忽視了數位時代的來臨,但這絕不是事實。事實上,世界上第一臺數位相機,就是在一九七五年,由柯達員工,史蒂芬‧沙森(Steven Sasson)發明的。早期,這間公司做了不少正確的決策,包括與美國線上合作。柯達知道長期下來,數位化會威脅到自家的核心事業,但高層只關心短期營收。根據《紐約時報》記者詹姆斯‧伊斯汀(James Estrin)報導,當時柯達的高階主管問到數位化什麼時候能夠與底片競爭?沙森回答:可能要花二十年。沙森向伊斯汀表示:「你跟一群主管聊十八到二十年後的事,那時候他們早就不在公司了,當然一點興趣都沒有。」很不幸的,二○一二年,柯達申請破產。

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