成為好領導，只需做到一件事
領導力這個議題向來比其他話題擁有更多胡扯瞎說，我想這是因為許多顧問只想著如何打動領導者的寂寞芳心。
「如果你想造一艘船，你要做的不是召集一夥人一起去採集木材、分配工作與下達指令；不，你要教導他們嚮往浩瀚無邊的海洋。」—安東尼．聖艾修伯里（Antoine de Saint-Exupery），《沙子的智慧》（ Wisdom of the Sands）領導力這個議題向來比其他話題擁有更多胡扯瞎說，我想這是因為許多顧問為了打動領導者的寂寞芳心，好讓他們核可肥美的預算之故。
領導很簡單。如果你想要大家跟隨你，你只需要某個想要前往的地方，然後說服他們和你一起去。幸福「科學」的研究者發現，某個因素對幸福有非常大的貢獻，那就是擁有目標。他們研究樂透彩得主，發現幸福主要來自三要素：沒有煩惱、與親友的親密感，以及使命感（諷刺的是，樂透彩得主具有擺脫這三者的傾向）。
工作是能確定自己使命感的少數場域之一，你身為領導者的工作，是向他們描繪山頂的風景，以及為什麼要一起去這麼棒的地方。告訴他們途中會遭遇什麼困難與溝坎，以及是否有敵人試圖趁機打敗你們，然後一切就會順利得多。這麼做比許多公司為員工舉辦漆彈活動，能攻上更多山頭。
行動要點：
˙確認你的事業有個遠大、狂放、大膽無畏的目標。
˙花時間對你的團隊推銷這個願景，給他們必須參與的理由。
˙告訴他們敵人是誰。
要成功，先請人幫你
一個曾經慷慨相助的人，會更加做好準備，在下次你需要幫助時，責無旁貸地幫助你。
我還記得小學牆壁的布告欄上有一段話：「你希望別人怎麼對待你，就用同樣的態度來對待人。」長大後，你會學到如果想要別人幫助你，你得先幫助別人。在商場上，這通常被詮釋為打造一個「社會資本」銀行，讓你在需要時可以從中獲得好處。各位爸爸媽媽，很抱歉，可是這樣不會成事的。你如果希望尋求某人的支持，首先你得請求他的幫忙。最先發現這種效應的是班傑明‧ 富蘭克林（Benjamin Franklin），為了爭取關鍵的一票，他必須獲得某位與他競
爭的參議員支持。富蘭克林知道這位對手議員對文學滿腔熱情，於是使出大絕招，在參議院圖書館堵到這位參議員，要求這位對手借他一本他所珍藏的書，然後千恩萬謝地對他表示感激。這麼做所獲得的回報，是這位參議員成為他一輩子的支持者。富蘭克林觀察到：「一個曾經慷慨相助的人，會更加做好準備，在下次你需要幫助時，責無旁貸地幫助你。」
這種「幫忙會創造義務感」的效應獲得研究者的支持，因為比起欠你人情，大家更偏好讓你賒帳。有個最極端的例子在日本，日本有句俗話說，你不能停下來幫助某個在街上跌倒的人，以免受助者產生難以負荷的虧欠感。
行動要點：
˙如果你希望誰感到幸福，就讓他們坐上權力的位置，要求他們幫助你，你們之間就能建立連結。
你電腦裡有種軟體，會害死你
當你一再被一些「緊急的小事」打斷沒有那麼急迫，但很重要的工作，那麼你的確得更小心自己的血壓才行。
你的電腦裡有種軟體會害你短命，更別說會殘害你的生活品質。就是電子郵件。關掉它。你正拚死命要完成一項重要提案，然後突然登愣！螢幕顯示一條「緊急」的訊息，你還沒點選讀取，就發現這是公司內部停車場的軟體通知（Parking Rota，譯註：是一種App，功能是公司停車位有限時能幫忙安排停車位）。
你又回去忙你的提案，但思緒已被打斷。這當然很煩啊，但哪裡致命了？加州大學與美國軍方共同舉辦一項研究活動，幫一群辦公室研究者接上腦電波儀器，監測電子郵件對他們的影響。他們發現，自動下載電子郵件並即時通知的那一組，跟關掉電子郵件軟體的同事相比，心跳率始終維持在較高的頻率。這是因為受到電子郵件通知的刺激後，人體必須以「戰或逃」的反應，來釋放壓力荷爾蒙可體松（stress hormone cortisol），卻也因而提高了心臟病發、以及某些層面健康問題的風險。
這同時也是一種差勁工作方式。「緊急」不等於「重要」，如果你的工作安排頻繁受到「緊急」的電子郵件劫持，你永遠也無法專注於重要但沒那麼急迫的事務上。
我也看見這種工作方式伴隨而來的心理干擾方面的折磨。一位企圖改善這種狀況的高階主管說服他的公司發送小紅旗或小綠旗給全體同仁，放置在電腦上，來顯示該位同仁能否受到打擾。這是立意良善的點子，直到隔天他上班時發現所有同仁的辦公桌上都樹滿紅旗。
行動要點：
˙更改電子郵件軟體的設定，不要自動下載。別擔心，真的很緊急，對方會打電話給你。
˙每天的行程中要安排幾個明確的時段用來檢查電子郵件、搞定真的非常急迫的事務。
˙不想被打斷工作，就戴上耳機。很簡單，但會讓別人要打擾你之前再想想（對不起呀！我的同事們）。
把孤陋寡聞當作美德的必要
負面新聞會令人上癮，而要戒斷它卻又令人提心吊膽。
我們活在一個新聞二十四小時播報不停的世界。全美各大報已經因為消息太慢而溺斃，民眾飢渴地透過網路、移動裝置、推特與電視，即時汲取他們的新聞用量。
可是，我們真的需要這麼多新聞嗎？我們固然擔憂中東的爆炸事件或歐洲的貨幣危機，但你的成功，是建立在「確實了解全世界正在發生的事情」的能力上頭嗎？看太多新聞的毛病不光在於浪費時間；它還有有效的殺傷力。
據說新聞圈有一條知名的潛規則：「流血就能上頭條。」加拿大麥基爾大學的實驗人員發現，民眾對壞消息會出現較大的心理反應，其表現包括大腦活動與冒汗。可惜，好消息對民眾來說通常不算是「新聞」，因而經常受到忽略。
然而，當你無止盡地對這些負面新聞大吃特吃，會同時殘害你的健康與工作表現。現在已有不少跟「衰退指標」有關的研究—研究消費者信心與報紙使用負面語言之間的相關性，但有一份令人意外的研究，是檢視這兩者間的發展方向。
研究人員記錄進入紐約金融區通勤族所閱讀的報紙用語，以及股價的波動。他們發現了這兩者之間有關連性，但最意外的是方向一致。股價下跌不光會導致接下來幾天報紙會出現負面報導，反過來也一樣，早晨發布的負面新聞也會造成當日股價下跌。飽食負面新聞，會讓這些負面消息成為自我實現的預言書。
負面新聞會令人上癮，而要戒斷它卻又令人提心吊膽。然而，我們對這個充滿憂患的世界能做的事非常少，不斷攝取這些消息只是在餵養自己一種無力感，讓你意志消沉跟殘害你的判斷力。
行動要點：
˙給自己來一頓新聞節食餐：把BBC 新聞網從你的瀏覽器首頁中移除，別一早起床就打開電視的「今日新聞」節目，別在上床時間看十點新聞，去買影集來取代。
˙如果你因為工作所需必須看新聞，試著限制自己只看產業相關新聞，以及每週或每月的新聞評論，但忽略其餘新聞。
˙在Google 設定提醒功能，通知你去看最新的必要資訊，這樣你就能忽略其他新聞了。
創新很棒但別急著當第一
成功不屬於第一個想出點子的人，而是執行成功的那個人。「創意往往只是沒被逮到的剽竊。」打開商業雜誌或管理類書籍，你通常不必快速翻閱過去，如果你看到作者強調你應該抓住「第一個付諸行動的優勢」。直覺上，「搶地」（land grab）的意思就是先到先贏。
但先驅者會背後中箭，是有理由的。第一個進入市場的人，往往犯盡所有錯誤，他們必須處理許多計畫以外的技術問題，或是改變媒體的質疑眼光，顧客也還沒準備好接受他們拋出來的新想法。想法通常到達知名的「引爆點」（tapping point，譯註：典故出自葛拉威爾的經典著作《引爆趨勢：小改變如何引
發大流行》，其原文書名就叫《The Tipping Point》）後才開始迅速流行，這個引爆點代表一個新點子背後，已經匯集了關鍵份量的意見，推動這個新想法成為主流，而那位天縱英明的先驅者，只能悲慘地看著這股洪流滾滾而去。
紐約大學萊諾史登商學院市場行銷學副教授彼得．高德（Peter Golder）與南加州大學教授杰拉德．泰立思（Gerard Tellis）有一篇研究報告刊載在《經濟學人》（The Economist）裡，顯示隨著時間的推移，先進者（first-mover）的產品，在最終的市場裡，只拿到七％的市佔率。先進者會贏得掌聲，但獲利則會被那些更有耐心的仿效者收割。
很少有失敗範例比Boo.com 更令人獲益（或更可笑）了。千禧年之初，他們大肆宣揚自己走在時尚零售業的新黃金時代尖端。可是顧客還沒準備好要在網路上購買昂貴的流行服飾，而且由數據機撥接的網際網路連線太慢，無法處理Boo.com 網站先進的虛擬實境互動。當Boo.com 轟然倒下，許多後來出現的網站如Net-a-Porter.com 便捧走了這個市場。
「如果你看見了未來，」牛頓寫道：「那一定是站在巨人們的肩膀上。」好吧，這對牛頓來說沒什麼，但我可不想錯過打勝仗的機會，只因某人站在我頭上。
行動要點：
˙如果你看出市場有個大好商機，要認清成功不會屬於那個第一個想出點子的人，而是執行成功的那個人。
˙預想目前已有的障礙有哪些，看看周遭有哪些人在跟這些障礙搏鬥。
˙像老鷹一樣緊盯著你業界的先驅。運用你的絕佳視野，當市場成熟到可以收割時，再猛撲上去、主宰這個市場。
要簡短，要聰明，要入迷
在說服潛在顧客的簡報裡，最重要的決定是，決定什麼內容不要說。「沒人在意你懂多少，直到他們知道你多在乎。」—愛默生（Ralph Waldo Emerson）
當有人邀請你去參與競標推銷時，很難不傾全力去準備。你會希望和團隊成員一樣，盡量親力親為，並確保自己有考慮周全，想過一遍當中可能的變數為何。
但請先停下來，想想說明會會議桌對面的那群可憐人。
我們消化情報的能力可能比我們所想的還要差。德國心理學家赫曼．艾賓豪斯（Hermann Ebbinghous）做了一個有道理、具統計學基礎的研究，顯示在學習剛過六十分鐘後，我們就會忘記所學資訊的百分之六十。
所以你不光該減少簡報檔的內容，或是運用圖表讓簡報變得生動活潑；你還得停下來想想，在完成簡報後，你希望哪一件事被記住？從這件事著手，其餘都刪掉。在說服潛在顧客的簡報裡，最重要的決定是決定什麼內容不要說。
世界上最難說服的，可能是申請主辦奧林匹克。面對這樣的機會，爭取主辦的申奧國，可能會想從定標委員會＊的成員要的是什麼開始著手。他們最憂慮的自然是奧運經費會不會被揮霍於建設豪華而無當的體育館，並摧毀偉大的建築，讓一場奧運徒留糟糕的回憶。因此英國申奧團隊將他們說服的點，建立在能為這個國家的孩子留下怎樣的遺產。
在自我推銷的熱身賽上，他們找到許多國小「認養」投票委員會的成員，這些孩子天天寫信給他們，說明申奧成功對他們有何意義。在申奧推銷簡報出爐前一晚，他們在每個委員房間門口放上一隻泰迪熊，並附上孩子們親手寫的信。到了正式的遊說時間時，他們不是開始發送精彩短片或簡報演說，他們的開頭是一群孩子走進會場，用他們的童言童語說明奧運對他們的意義。他們申奧成功了。
＊定標委員會（awarding committee）：國際奧委會有分評估委員會與定標委員會，定標委員會負責投票決定得標的申奧國。
行動要點：
˙你的說服計畫不該從分析自己事業哪裡做得好來著手，而是評估受眾想聽的是什麼。
˙簡報重點不要超過三個，找陌生人測試看看，一個小時後再問他們對你的簡報有何感受。
˙如果你需要技術性的論證或資訊，那也行，但請擺在附錄。
本文授權刊登自好優文化/ 卡斯比恩．伍茲《反對思考：100個需要打破，但你可能深信不疑的商業理論？！想要成功，快把大腦清一清！》
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