想像力——超脫事物原貌的魔力 Imagination——Seeing What Is Not
綜觀歷史，「想像力」一詞有許多不同文化及語言涵義。其基本概念為：人類擁有形成想像力，或者憑空想像的獨特能力；不只反映，還能超越現實。想像力是我們的感知超脫事物原貌的心智能力，是LSP 方法的核心。我們的目標是：創造投入性、解鎖知識、破除慣性思考；將之應用於企業、團隊、個人發展。樂高認真玩讓參與者發掘新的事實與可能性，套一句心理學家約翰．杜威（John Dewey）的話：「把它們看作好像能成為別種東西的樣貌」。
人常常把想像力跟創造力混為一談。這並非最精確，也是最不正確的說法。當然，兩者具一定關聯性；如果想像力是感知超脫事物原貌的心智能力，那麼創造力便是運用想像力的能力。舉例來說，公司成員運用想像力，試著構思如何讓公司更具市場競爭力，而當他們運用想像力，實施降低售價並改變顧客服務時，則是展現創造力的表現。
市面上談論有關想像力的書籍不計其數。在樂高認真玩裡，想像力一詞，最少暗指了三個意義：
1. 描述某個已存在的事物。
2. 創造某個新事物。
3. 挑戰某個已存在的事物。
在樂高認真玩裡，我們將這三種想像力的相互作用稱作策略性想像力。在詳細說明策略性想像力之前，讓我們先深入探究這三種想像力的角色──形成超脫事物原貌的想像──皆類似應用某人想像力的方式。
描述性想像力：事物的合理化
描述性想像力的角色，能喚起描述複雜困惑真實世界的影像。這種想像力會重新編輯資料與資訊、識別模式與大量資料的規律性，以多年的經驗判斷，進行縝密分析。描述性想像力不只揭露正在發生的事，也能讓我們將之合理化，因而看見新的可能性和機會。這需要（有能力）反映出世界是任何發展的中心，包括企業的發展。例如麥可．波特（Michael Porter）的「五力分析」、「價值鏈」、「無所不在的2×2 矩陣」， 皆能激發想像力。例如使用模型全貌作為隱喻，以不同方式描述世界，有助我們擴展描述性想像力，這是人類一般用於處理複雜難懂資訊的方式。只要在資訊上加入結構，就能充分應用描述性想像力，聚焦於重複的模式上，以全新角度看待已存在的事物。亞歷山大．奧斯瓦爾德著名的「九宮格商業模式架構」，正是使用描述性想像力的例子（詳見Chapter 1 愛爾蘭Scurri 電商公司實例）。氣象頻道亦大量應用描述性想像力，以圖表和圖形，更有效地傳達訊息。圖9-1 應用描述性想像力，說明團隊的領導品質。這個例子，只有一種正確的思考方式，即想法必須與領導者如出一轍。
創造性想像力：創造新事物？
創造性想像力能讓我們看見不存在的事物。能透過事物或概念的結合、再結合、轉變，引出真正的新的可能。如美國從事祕密研究計劃綽號臭鼬工廠（skunk works）的機構、腦力激盪、跳脫思考框架，皆具備這種想像力的基本特徵。描述性想像力能讓我們看見已存在的東西（以全新角度），然而創造性想像力能讓我們看見不存在的東西（尚未存在）。我們用這個方法創造真正新的，而且完全不一樣的事物。圖9-2 即應用創造性想像力的例圖9-子，第四個輪子大於其他輪子也許並非明智之舉，但這是一個看見尚未存在事物的例子。
創造性想像力與公司使用的創新策略有關，不單只為了打敗競爭者，更是要讓競爭者變得完全不具威脅性。創造性想像力是加里．哈默爾（Gary Hamel）的理論精神；《華爾街日報》1 稱他為全世界最具影響力的商業思想家之一，著有《Competingwith Future》（與未來競爭）。2 創造性想像力運用在工作上像是蘋果公司（Apple）在發展iPad 和iPhone 的策略時；又例如Google 公司、維珍集團（Virgin Group）、微軟公司（Microsoft），同樣也是應用創造性想像力，研發出Google 眼鏡、維珍銀河（Virgin Galactic）、Xbox 等，拓展品牌新產品與新市場，如：消費品、太空旅行和遊戲。
人在不滿意現有選項的情況下，就會有召喚創造性想像力的動機。創造性想像力常被蒙上一層神祕面紗，被形容為天賦異稟、靈光乍現、天降奇才的奇蹟。其實，每個人都有這種想像力，而且無所不在，根本不是什麼神祕現象。創造性想像力是由洞察力或許多經驗與分析而來，而Rollaboard 行李箱的發明（圖9-3），正是創造性想像力的著名實例。
Rollaboard 行李箱於1987 年，由西北航空747 客機機長羅伯特．普拉斯（Robert Plath）發明。平時喜歡在家動手做東西的普拉斯，在旅行箱上加裝了兩個輪子和一個能向上延伸的手把，而這個發明，讓行李箱告別一直以來只能平行拖動的方式。3 普拉斯運用的能力是，他看見了尚未存在的行李箱領域。四輪行李箱自1970 年前後出現，但是一直到普拉斯之前，並沒有人對此加以創新改造。
創造性想像力是策略過程的中心要角，常與創新策略有關聯。創造性想像力和幻想是有所區別的；前者聚焦於可能成真的現實面並從現實面著手，後者則是不可能成真的領域。當創造性想像力達負面極端時，我們就可能沉溺於幻想、不可能、不可實行的世界。因此，策略制定者一但與經驗脫鈎，便有落入幻想的風險。
挑戰性想像力：挑戰和摧毀
挑戰性想像力跟其他兩種想像力完全不同。運用挑戰性想像力，會讓我們否定、反駁，甚至摧毀來自描述性想像力與創造性想像力的合理化過程。挑戰性想像力完全推翻所有規則，將一切破壞殆盡。它超越了創造性想像力；並非是在已存在的事物中添加新元素，而是徹底摧毀已存在的事物，一切從零開始。圖9-4即說明運用想像力挑戰車輪設計必須是圓形的概念，這將迫使你思考出如何才能舒適搭乘一輛四角輪胎車子的方法。
挑戰性想像力使用的一些方法，具破壞與嘲諷意味。邁克爾．哈默（Michael Hammer）是一位工程師也是管理學家，他主張的「企業再造」概念，便是運用挑戰性想像力最有力的實證。然而這個概念常被錯誤解讀，「企業再造」並非改善已存在的實行方式，而是將「已存在的全部丟掉，回到像一張白紙的狀態，重新制定做事的方法。」4 當年諾基亞公司（Nokia）決定從製造傳統木材產品和橡膠靴的製造廠，轉型成創新的通信業者，過程中，挑戰性想像力功不可沒，而這也是樂高公司蛻變不可或缺的要素。
僅管這樣聽起來有些反常，不過在挑戰性想像力中，這種破壞性的用意，常伴隨著嘲諷意味，而且沒有所謂「真理」的存在。大力宣揚這種想像力的漫畫「呆伯特」（Dilbert），是作者斯科特．亞當斯（Scott Adams）以自身經驗，諷刺職場現實的作品，已成為向全世界企業制定策略者喊話的管道。當然，如果把這種破壞朝偏激、否定、反駁每件事的方向執行，你將會一無所獲。挑戰性想像力的陷阱或風險，是一種策略的虛無主義；所有的選擇皆有缺陷，所有的計劃皆不可行，所有的定位皆不準確，而且造假不實。
策略性想像力
我們已討論人類為何擁有想像的能力，以及想像事物的方式。當然，具挑戰性的部分，是如何發揮想像的能力，刺激這些想像中的創造力。想像你正端坐在一張圓桌前，雙眼直視著一張空白紙，或是空空如也的白板，你的任務是描繪出公司目前與未來樣貌的圖像。這個想像力任務並不簡單，需要工具的輔助。現在，我們來看LSP 方法如何幫助你發揮想像力的例子。
某公司創造的模型如圖9-5，深信公司擁有獨特的創新產品（以模型中央的貓熊作象徵），但是創新產品銷量不佳。樂高認真玩工作坊揭露了問題的根源：該公司過度驕傲於自己的創新（模型中央，蓋住貓熊的三角形屋子），憂心產品會被仿冒，因此過度保護這個創新構想；表示貓熊其實被關在籠子裡，有圍籬
戒護著，團隊成員成了守衛。他們能看到顧客（模型左後方的玻璃小屋／玻璃圓頂），顧客也看得見他們，但是彼此之間卻無法溝通。
一但團隊成員理解問題的源頭，行銷部門就會提出各種假設性問題，即情境測試。例如：「如果我們將守衛和圍籬移除呢？」團隊能透過構想願景，以及對潛在結果的演練，找到讓貓熊脫離過度保護的最佳方式，奔向顧客的懷抱。
我們可以清楚看見策略性想像力應用於圖9-5 的例子，過程出現三種想像力相互交織的複雜作用。樂高積木幫助參與者應用描述性想像力理解現況，接著使用挑戰性想像力討論如何改變現況，最後再施以創造性想像力，創造向前邁進的新情境。
我們強調這三種想像力的價值與風險，因為我們發現，大多數的人視想像力為創造性想像力的產物，認為只會產生正面結果。但事實上，每種想像力皆有其利弊。因為挑戰性想像力會影響團體之間的互動，所以多數人認為挑戰性想像力只會產生完全負面的結果，但事實上，挑戰性想像力也能提供巨大的想像力量。在應用想像力的過程中，引導師的角色格外重要，必須突顯這三種想像力的正面效應，同時遏制其負面效應。
樂高認真玩工作坊參與者不會意識到這三種想像力之間的互動，也察覺不到。能夠觀察到的，只有在工作坊過程中的社交動態，可分成三類：
1. 建構的新知識皆來自收集到的知識與經驗
2. 分享新知識的意義
3. 吸收新知識帶來的轉變
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