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  • 用關鍵對話終結棘手問題:好主管必須具備的能耐,行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點


    27 一月 2015 知識家編輯部

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    作者簡介:
    達倫.希爾(Darren Hill),喜歡研究人類。在管理溝通領域擁有研究生資格的達倫.希爾是行為科學家,專門輔導組織和領導人培養可有效運用在工作職場上的人際關係技巧。 艾莉森.希爾(Alison Hill),作者的傾聽技巧不同於一般人,甚至可以改變傾訴者的一生。艾莉森是擁有豐富心理輔導經驗的心理學家,工作重心側重在幫助他人成功轉換工作生涯或家庭生活。 西恩.李察森博士(Dr Sean Richardson),心理學家,擁有卓越心理學的博士學位。

    所有在職場以及工作上會遇到的人際關係溝通問題,幾乎都可以在這本書找到解答,無論是主管也好,還是職員也好,這本書都提供了詳盡的解釋,本書的三位作者,以心理的角度,詳細解釋了職場上的各種棘手問題,並提出了讀到的見解。

    但凡是你遇到的任何一個棘手的對話問題,一旦沒有處理好,就可能衍伸成大問題,同事不合作、彼此勾心鬥角,都可能是因為溝通不愉快所引起的,每個領導者都應該要學會處理高難度的對話棘手問題,即使是員工或主管,也應該把這門課學好,才能避免更糟糕的情況發生。

    操弄(manipulation)

    操弄的英文叫manipulation,這個詞在實驗研究時常常會用到,因為必須控制某些控制項,例如溫度、人員數、情境等等變數,所以才需要透過操弄,來獲得想知道的結果。操弄這個詞常常給人負面的觀感,但其實只要意圖是良善的,在碰到棘手的對話問題時,我們透過操弄對方心理,來達到雙贏,這樣的操弄就沒有什麼不好,但如果是損人利己,那就是不好的行為了。

    為什麼你應該學會處理棘手問題?

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    想像你自己每天在職場以及工作上會遇到各式各樣棘手的溝通與對話問題,如果一開始你就能謹慎處理,就能替你避免帶來大麻煩,甚至替你製造好的人際關係,原本看似只有一點點小小的改變,當你已經非常嫻熟如何處理棘手問題時,你便能處理各式各樣的棘手問題,時間一久,你學會處理棘手對話問題所帶來的結果,將替你帶來莫大的改變,聚沙成塔的結果就是讓你職場上更順利的升遷,若你是領導者,容易成為一個讓人愛戴的領導者,若你是部屬,則能成為工作上的好同事。

    了解弱勢矩陣

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    弱勢矩陣只是一個簡單的四象限圖,提供了簡單的分析,分別為錯的事情、對的事情,做得很好、做得很糟。例如當有一個人把錯得事情做得很糟的時候,旁人就可以明顯的感覺到,那人需要被改變,甚至是很需要被改變,或許是他能力不足,經驗不夠,或是不適合這家公司,同時,當一個人把錯得事情做得很好的時候,就會感到焦慮,但是許多人會在這個象限裡面選擇忍受,例如待在一份不喜歡的工作,但為了生活,每天持續做自己不喜歡的事,這時候生活容易感到焦慮,因為可能感到自己有可能會被裁員或其他不利自己的情況發生。

    從錯得事情到對的事情的這一段過渡,需要的是勇氣,如果一個人勇敢的選擇了去做自己真正喜歡的事,對自己來說是對的事,但卻做不好,這時候就成為弱勢,若這個人能夠不斷成長,把對的事情從做不好到做到很好,就變成了成功。

    每個人都希望能夠從左邊象限跑到右邊的象限,但這需要勇氣去改變,因為當一個人處在弱勢狀態,便會感到很辛苦,為了讓自己不處於弱勢,大部份人會在這個階段選擇自己擅長的事情,然後避免做自己不擅長的事情,但若老是做重複同樣的事情,一個人的成長就會停滯,許多人因為害怕改變所帶來的弱勢狀態,所以抵制改變,大公司的官僚制度因而形成,當一家公司越來越多這種害怕改變、害怕陷入弱勢狀態的人時,創新就會停滯、官僚風氣就會形成。

    想成為處理棘手對話的專家,就必須了解哪些對話的問題是自己害怕面對的,可能因為害怕自己的弱勢狀態,所以不想面對棘手問題,要成為處理棘手對話問題的專家,就必須好好了解自己,勇於挑戰現狀,勇於面對棘手問題,即使是自己不喜歡的對話,也要勇敢面對。

    人類行為的ABC模式

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    在處理棘手問題時,必須先好好了解人類的行為模式,一個人會做出某件事,背後一定有個動機,也就是前因事件,然後才是行為,最後行為會導致結果。

    舉例來說,一個團隊裡的兩個成員在早上的時候吵架(前因事件),導致今日開會時,兩個人互不交談(行為本身),最後兩人無法合作導致專案停擺(後果事件),要改變這個棘手問題對團隊造成的影響,就必須改變ABC模式裡的其中一個要素,也就是前因事件、行為本身,或後果事件其中之一。

    如果團隊裡身為同事的A在前因事件發生時,主動關切並且讓兩人理性溝通、避免爭吵,就可能解決這個問題,或是同事B在開會時,當兩人互不交談時,主動幫忙打破僵局,改變行為本身,也有可能解決問題,最後若身為主管的C在專案停擺時介入,找兩人懇談打開心結,也能解決問題,所以要解決棘手對話所造成的問題,就必須改變ABC三者其中之一。

    換句話說,如果我們越能夠了解前因事件,就越有機會解決棘手問題,重點在於了解行為背後的動機以及引發行為的原因,當我們越瞭解驅動行為的因子,就越能夠知道如何透過操弄(manipulation)來策動和影響對方行為的改變。

    操弄他人行為的四種策略

    一、強化(正面、負面)
    強化還可以分為正面強化與負面強化。直接讚美對方就是最簡單的正面強化,而負面強化的例子,例如公司如果規定,員工只要將分內工作做完就可以提早下班,就可以增加員工工作效率以及提振士氣。正面強化的意思是在某個情境裡增添某樣元素,以上述的例子就是讚美,其他方式還有例如獎勵、紅利、獎金、禮物等等。負面強化的意思就是在情境裡移除某個元素,例如上述的例子就是刪除固定工時,以增進工作效率。

    二、懲罰(正面、負面)
    懲罰也可以分為正面懲罰與負面懲罰。正面懲罰較具正面性,例如主管可以對部屬說:「我覺得你做得很棒,但如果文案裡面錯字更少,那就更完美了。」而負面懲罰最簡單的例子例如減薪、扣薪,甚至是開除等行為,負面懲罰是確保某個行為不再出現的最終極辦法。

    其實大部份人每天或多或少都在無意之間使用這四種策略,只是他們可能沒有察覺到。在使用這四種策略時,必須慎選使用的時機,以確保能達到最高的效益。例如當主管希望部屬做事能夠更有效率時,就應該使用強化,而非使用懲罰。

    (更多內容:用關鍵對話終結棘手問題:好主管必須具備的能耐,行為科學家和心理學家給你的10個思考檢查點

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