【誘因相容】自私是共同獲益的原動力

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承認人性的自私、讓核心團隊和企業共擔風險，用收益和風險共同激勵他們，讓「自私」而不是「集體主義精神」，成為大家共同獲益的原動力。

有一家服裝店生意不錯，老闆苦心經營了很久，打算開第二家分店。但是，老闆一個人管不過來兩家店，所以高薪聘請了一個很有經驗的人當分店店長。沒想到，分店開業不久，業績迅速下滑。老闆趕緊找店長談話，店長滔滔不絕的說了很多現實的困難，似乎確實很有道理，但是老闆總感覺有些不對：明明自己做的時候情況很好啊，店長也確實很有經驗，問題出在哪裡呢？

個體經濟學中，在討論機制設計時，有一個不得不談的重要邏輯──誘因相容。

擁有店面資產的，是所有者；擁有經營能力的，是經營者。這種「委託─代理」的結構，在商業世界中無處不在。比如民營企業中，公司股東大會委託董事會行使權力，董事會再委託管理層經營公司。而對國有企業來說，全國人民委託人民代表大會管理資產，人民代表大會再委託政府投資獲益，政府投資國有企業，委託管理層具體經營。

這種「委託─代理」機制有個重大的問題：委託人覺得收益主要是投資回報，而代理人認為收益主要是勞動成果，雙方都覺得被對方占了便宜，導致委託人不願與代理人分享利潤，代理人也不願意為委託人盡心盡力。這種現象又被稱為「代理問題」。

「棘輪效應」就是一種比較典型的代理問題現象。代理人嘔心瀝血經營，某年的業績特別好，但結果卻是委託人根據該年的業績，調高明年的業績預期。業績指標只漲不降，做得愈好愈麻煩，就像機械裝置中的棘輪，朝一個方向轉動，到位就被鎖住，然後繼續轉動。對理性的代理人來說，他的最優選擇是想盡一切辦法降低委託人對業績的預期，即使因此會損失市場機會。

之所以會出現代理問題的現象，是因為「委託─代理」機制在設計時，沒有做到「誘因相容」。

誘因相容，其實就是指私利與公利的一致。每個人都有自私的一面，如果有一種制度設計，讓員工愈自私，公司就愈賺錢，那麼這種制度就是「誘因相容」。

這種神奇的制度存在嗎？

舉個例子，我有個朋友，在廣州開了家公司，做傳統壓縮機、泳池熱泵等業務。為了企業發展，他成立了一家子公司，探索新業務。和服裝店老闆一樣，他也面臨誘因相容的問題：怎麼才能讓子公司負責人的私利和公司的利益真正一致呢？

他說，子公司一定不能用「薪資─獎金｜分紅」的方式來激勵總經理，因為那都是共享收益，而不是共擔風險的方式。對一家初創公司來說，每天都有風險。如果誘因不相容，總經理就會無視創業風險。所以，總經理必須購買股份，成為股東。比如公司註冊資金一千萬元，那麼總經理就要自掏腰包一百萬元，買入新公司百分之十的股份。假如這個總經理很有能力，但沒有錢，可以送他股份嗎？千萬不能送，他即使借錢也必須買，如果送的話，就相當於他沒有承擔任何創業風險。

這麼一來，員工就被分為兩種：一種是「你讓我幹我就幹，不讓我幹我就不幹；讓我掏錢幹？我才不幹呢。」；另一種是「我的貢獻一直遠大於我的收入，我早就想分享整個公司的利潤了。」第二種人更適合領導子公司。

假設總經理買了百分之十的股份，核心管理團隊也要買百分之十五，加在一起就是百分之二十五。這時，母公司再出資五百萬元，占百分之五十。還有百分之二十五呢？請母公司的高階主管每人至少投資五萬元，總共兩百五十萬元。有的高階主管可能會想：子公司關我什麼事啊？不投可以嗎？不投可以，立刻開除。因為子公司以後一定有機會用到母公司的資源，不誘因相容，母公司就可能不幫忙，甚至使壞，所以必須投。就這樣，一千萬元湊齊了。

後來，我問子公司的總經理：「你當時為什麼會答應購買股份？」他說：「因為我有信心。我原來在母公司年薪七十萬元，現在自掏一百萬元成為子公司總經理後，就要自己給自己開年薪了。因為對未來有信心，我給自己開了五萬元的年薪。」這個總經理的所有利益，都「自私」的和子公司的長遠利益完全一致了，這就是誘因相容。

我的朋友用這種方式創辦了七家子公司，每家都在盈利。對那家服裝店來說，也是一樣。老闆可以讓店長買分店股份，千萬別送。如果他不買，建議立刻考慮換人。用收益和風險共同激勵他，而不是老闆的苦口婆心。