【合夥人制度】資本和人才，哪一個更重要？

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如果你不希望最優秀的員工離開，那就打心眼裡承認價值主要是他創造的，用合夥人制度出讓公司股份或項目股份；若他去意已決，就投資他，成為他的「有限合夥人」。

一位朋友要辭職去創業，很誠懇的來諮詢我的意見。我有點尷尬，因為我認識這個朋友，也認識他的老闆。我知道，當我幫助他和一個人合夥的同時，也是在幫助他和另一個人散夥。

合夥，在今天是一個非常流行的詞。其實，散夥也是。雖說聚散離合很正常，但公司一定不希望自己的團隊，尤其是最優秀的員工離開。有沒有什麼辦法，可以讓大家像拴在一根繩上的蝗蟲一樣，生死與共呢？

有。這根拴蝗蟲的繩子就是「合夥人制度」。

在管理諮詢界，有一家無人不知的公司叫麥肯錫。麥肯錫的江湖地位高到什麼程度呢？《科學》（Science）雜誌戲稱：「如果上帝決定要重新創造世界，祂會聘請麥肯錫。」

但麥肯錫作為一家公司，本身也會面臨管理問題。比如，某個有錢人出錢買下麥肯錫的所有股份，讓這群優秀的顧問都替自己工作，這行得通嗎？

顯然行不通。在諮詢公司、會計事務所、律師事務所這些行業裡，相對於資本來說，人才創造的價值更大。所以，常規公司裡「資本僱用人才」的邏輯，在這些公司裡是不成立的。如何讓優秀的人才聚合和自治，而不是為資本打工，變成了麥肯錫最重要的管理問題之一。

麥肯錫選擇了形式上的「公司制」、運營上的「合夥人制」來解決這個問題。一個人進入了麥肯錫公司，就等於進入了一個奔向合夥人的「不進則退」的晉升機制。成為合夥人，就是公司股東；成為高級合夥人，就是公司董事。高級合夥人再選出公司領導人。領導人三年一屆，最多三屆。麥肯錫的這種用優秀人才自治，而不是為資本打工的「合夥人制度」成功的延續了將近一百年。

所謂「合夥人制度」，就是分享，而不是獨享公司所有權、收益權的一種組織形式。

有的老闆可能會想：那還得了，我要是學麥肯錫，不就等於把自己的公司給分了嗎？那公司還是我的嗎？

公司到底是資本的，還是人才的？這一直是管理學界爭論的話題。工業化時代，因為要買廠房、生產線、原物料等生產資源，資本顯得似乎更重要，甚至連人才也只是資本購買的一種特殊形式的生產資源而已。但是，到了資訊時代，尤其是網路時代，在價值創造中，人才愈來愈變成決定性因素。資本和人才的博奕，正在不斷往人才方面傾斜。合夥人制度，就是這種傾斜的產物。

回到我朋友的問題上來。老闆如果還想挽留他，也許只有三個選擇：第一，打心眼裡承認價值主要是他創造的，而不是資本；第二，採用合夥人制度，出讓公司股份或者項目股份，與他共享收益，當然也共擔風險；第三，如果他去意已決，那就投資他吧；不能成為他的「普通合夥人」，那就成為「有限合夥人」。

有限合夥人是一種特殊的合夥形式。

十一世紀的歐洲，海上貿易盛行。但是，有錢人老了無法出海，而能出海的年輕人又沒錢。怎麼辦呢？解決這個矛盾的「康孟達契約*」出現了：有錢人買船、買貨，交給年輕人出海通商。如果賺錢了，有錢人拿走四分之三的利潤；要是虧錢了，有錢人以本金為限，直至全部虧完，所以叫「有限合夥人」。年輕人呢，可以不出錢，只出力，所以叫「普通合夥人」。對年輕人來說，賺錢了可以拿四分之一的利潤，也很可觀；一旦虧錢，有錢人用本金還。假如本金不夠還呢？這時年輕人就必須砸鍋賣鐵去還錢了。這種出錢的人和出力的人的合夥制度——康孟達契約，成了今天風險投資業的基本管理模式。

做投資，光有錢是不行的，還要有眼光。所以，有錢的人做LP（Limited Partner），也就是有限合夥人，出資百分之九十九；有眼光的人做GP（General Partner），也就是普通合夥人，出資百分之一。如果賺錢了，LP拿百分之八十，GP拿百分之二十。相當於GP用百分之一的出資，博取了百分之二十的收益。但代價是：如果虧了，LP的錢賠完後，GP承擔無限責任，要傾家蕩產去還錢。

還記得前面講的「誘因相容」嗎？不管是普通合夥人制度，還是有限合夥人制度，其實都是在資本和人才之間找到通往誘因相容的路徑。

如果既不是諮詢公司，也不是風險投資，怎麼利用合夥人制度來平衡資本和人才的矛盾呢？

比如，房地產公司可以學習萬科的「事業合夥人」制度——兩千五百多名骨幹員工持有超過百分之四的股份，成為第二大股東。並且員工可以通過跟投制度，參與公司項目。在這個「事業合夥人」制度下，要是有人膽敢揩公司油，必定會遭到員工舉報。

再比如，零售企業可以學習永輝超市的「一線員工合夥人」制度——六萬多名一線員工成為店鋪、櫃組的股東，分享利潤。員工為自己幹，貨品輕拿輕放，把損耗降到最低，服務態度好，業績也好了許多。