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  • 指數型組織快速成長的奧秘:宏大變革目標


    19 十二月 2017 商周出版

    (圖片來源:pixabay)

    根據定義,指數型組織的思維格局要大,有一個很好的理由是:如果組織的思維格局太小,就不可能追求能取得快速成長的業務策略。即使這家公司以某種方式設法實現令人印象深刻的成長程度,它的業務規模很快就會超越它的商業模式,使得該公司迷失方向、漫無目的。因此,指數型組織必須設定高標準。

    這就是為什麼當我們檢視現有指數型組織的定位宣言時,會看到要是在幾年前可能顯得過於自信的使命宣言:

    TED:「值得傳播的構想。」
    谷歌:「組織全世界的資訊。」
    X Prize基金會:「為人類福祉而促成激進式突破。」
    Quirky:「讓人們能夠使用發明。」
    奇點大學:「正向影響十億人。」

    乍看之下,這些宣言與近年來的趨勢一致,都是將企業宣言改寫得更短、更簡單和更概括性。但是進一步檢視,你會注意到每一項宣言也非常具有雄心壯志:沒有一項是在說這個組織做什麼,而是說它想要完成什麼。這些渴望既不狹隘,甚至非關特定技術,反而是致力於掌握組織內部和(尤其是)外部人員的心靈和思想──以及想像力和雄心壯志。

    這就是宏大變革目標,亦即組織秉持的更崇高、更有抱負的目標。我們所知的每一個指數型組織都有這樣的目標,有的致力於改變地球,有的只想改變某個產業,但做出根本性轉變是最重要的部分。以往的公司做出這種宣稱時可能會覺得不好意思,但如今的指數型組織卻真誠而自信地宣佈,它打算實現奇蹟。甚至處在規模相對較小市場中的公司也能「思考宏大變革目標」,例如刮鬍刀新創公司Dollar Shave Club,以「每個月花一美元」的口號改變了刮鬍業。

    有必要指出的一點是,宏大變革目標並不是使命宣言。想想看思科的使命宣言,它既未鼓舞人心也沒有充滿抱負:「為我們的客戶、員工、投資人和生態系統夥伴創造前所未有的價值和機會,藉此打造網際網路的未來。」儘管這其中有目標,也多少算得上遠大,但確實談不上具有變革性。此外,同樣的宣言可以直接給至少十幾家網路公司使用。如果我們要為思科設計宏大變革目標,它很可能是類似以下的說法:「隨時隨地連接每個人,連接一切。」那才是激勵人心。

    適當的宏大變革目標帶來的成果中,最重要的一項是,它產生一種文化運動──亦即海格和布朗所說的「拉力」(Power of Pull)。也就是說,宏大變革目標相當鼓舞人心,所以社群會以指數型組織為中心成立,並自行開始運作,最後建立它本身的社群、部落和文化。想想蘋果專賣店外長長的人龍,或是報名參加TED年度大會的候補名單。指數型組織都擁有相當喜歡該產品或服務的自發性生態系統,所以它實際上將該產品或服務從核心組織中拉出來,取得它自己的所有權,再搭配行銷、支援服務,甚至負責設計和製造。試想蘋果iPhone──面對眾多支援產品和上百萬種由使用者產生的應用程式,蘋果公司真的擁有iPhone嗎?

    這種由宏大變革目標激發的文化轉變,有它本身的二次效應。首先,它將團隊的焦點從內部政治轉向外部影響。大多數當代的大型企業都聚焦於內部,除非透過僵化和制式的市場調查和焦點團體(focus group),否則通常會失去與市場和顧客的聯繫。

    在瞬息萬變的世界,這種觀點可能帶來毀滅。現代企業必須持續將目光朝外看,而不只是察覺一項快速接近的技術或競爭威脅。如果你在谷歌工作,你要一直問自己(就如同該公司的使命宣言):「我要如何才能夠更妥善組織整理全世界的資訊?」在奇點大學,我們在每次轉捩點對自己提出的問題是:「這會正向影響十億人嗎?」

    一個有價值的宏大變革目標,最大的要務就是它的目標。根據西蒙.西奈克(Simon Sinek)的開創性研究,目標必須回答兩個關鍵的「為什麼」:

    為什麼這個可行?
    為什麼組織會存在?

    宏大變革目標是競爭優勢

    強有力的宏大變革目標對「先行者」特別有利。如果宏大變革目標夠全面、廣泛,競爭對手就只能屈居其下,畢竟別的公司很難突然跳出來宣布:「我們也要組織整理全世界的資訊,但是會做得更好。」一旦所有企業了解到這個獨特優勢,我們可以預期,在不久的將來,勢必會有一場針對真正宏大變革目標的「地盤之爭」。

    強有力的宏大變革目標也能做為絕佳的求才工具,以及留住頂尖人才的磁鐵──在現今超級競爭的人才市場中,這兩者已成為越來越困難的主張。此外,在隨機成長時期,宏大變革目標可以做為一股穩定力量,讓組織能夠在較少的混亂之下擴張。

    宏大變革目標不僅是吸引和留住顧客與員工的有效方法,對整個公司生態系統(開發人員、新創公司、駭客、非政府組織、政府、供應商、夥伴等)也有相同作用。因此它有助於降低這些利害關係人的收購、交易成本,以及留住相關人員的成本。

    宏大變革目標並非單獨運作,它們反而在四周製造出影響組織每個部分的半影區(penumbra)。一個主要的早期指標是紅牛(Red Bull),它的宏大變革目標是「紅牛能給你翅膀」(Giving You Wings)。

    那就是為什為經過一段時間後,我們可以預期品牌會融入宏大變革目標,並且會隨之越來越讓人渴望。為什麼?因為渴望型品牌(aspirational brands)可以在指數型組織的社群中產生正向的反饋迴路:顧客對產品感覺良好,並且越來越自豪能參與一項更大型的良性運動。渴望型品牌會利用內在動機(而非外在動機),藉此降低成本、提高效能和加速學習。

    採用宏大變革目標也有經濟上的優點。這個世界正面臨許多重大挑戰,正如戴曼狄斯所言:「這個世界最大的問題,就是這個世界最大的幾個市場。」因此,在接下來的十年中,我們預期連股東都會把宏大變革目標納入他們的股票投資組合策略。

    與宏大變革目標類似的是,我們也發現全球社會企業(social enterprise)增加。G8在二○一三年八月所作的一項研究估計,全球有六十八萬八千家社會企業,年產值為二千七百億美元。這些組織有許多形式(福祉型企業或是B型企業、三重盈餘企業或是低利潤有限債務公司、自覺資本主義運動、慢錢運動),並且運用他們的宏大變革目標,將社會和環境問題──以及利潤──整合到他們的商業流程中。

    這種趨勢起源於組織中的企業社會責任(corporate social responsibility,簡稱CSR)計畫出現。二○一二年,《財星》五百大企業中,有五七%的企業發佈企業社會責任報告──較去年的家數增加一倍。差異在於,對於大多數企業來說,企業社會責任計畫是核心業務的附加項目;對於社會企業來說,企業社會責任計畫本身就是核心業務。

    正向心理學權威馬丁.塞利格曼(Martin Seligman)將幸福分成三種狀態:愉快的生活(享樂主義、膚淺)、良好的生活(家庭與朋友)和有意義的生活(尋找目標、超越自我、朝更高的利益努力)。研究顯示,千禧世代──在一九八四至二○○二年間出生者──展現出尋求生活意義和目標的傾向。在全球,他們變得越來越有抱負,因此他們身為顧客、員工和投資人,會受到同樣充滿抱負的組織吸引──亦即,受到擁有宏大變革目標並且實踐本身理念的公司吸引。事實上,我們期望看到人們提出自己的宏大變革目標,這些宏大變革目標會與組織的遠大革命性目標並列、重疊和共存。

    以上內容由商周出版授權刊登,未經允許請勿轉載。
    ◎更多精彩內容,請見:《指數型組織:企業在績效、速度、成本上勝出10倍的關鍵

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