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透過反向教導追求大改變
德爾菲集團(Delphi Group)是本書兩位作者任職的公司, 它成長為《公司雜誌》(Inc.)全球五百大公司,辦事處遍布美 國、加拿大、英國、南美洲和亞洲各地,兩位作者也略盡棉薄。 但是它在 1994 年時,仍處於草創階段。公司當時登報求才,希 望找到合適的人接管電腦系統;當時公司所謂的系統就是 6 臺蘋果麥金塔電腦,和自己組裝的 4 條電話線所連成的一個自有 的蘋果網路和電子郵件系統。這是網路瀏覽問世之前的時代, 電子郵件大半只在公司內部使用,還未到達跨公司使用的地步; 網際網路對大多數企業而言還是新鮮的玩意。
我們面談的應徵者絕大多數是來自大公司的程式工程師, 也只有大公司才供養得起專人照顧電腦作業。這些應徵者曉 得如何操作主機或迷你電腦,以及今天大家早已忘得一乾二 淨的程式語言「面向常規業務型語言/常規商業信息處理語言 (COBOL)」和「福傳(Fortran)」。
我們讓他們瞧瞧我們那套小型又怪異的麥金塔系統;他們 看著我們的表情,就彷彿我們剛來自另一個星球。就在我們即 將放棄找人填補空缺時,有個二十郎當歲的年輕人看到《波士 頓環球報》上的分類廣告找上門來。這個一頭及肩金髮的年輕 人,拿的文憑是貝克理音樂學院(Berklee College of Music)學 士學位,彈的音樂很奇特,沒有一項條件看起來適合這份工作。 但是他曉得麥金塔是什麼玩意,對新科技(包括當時相當新穎 的網際網路)有一股熱情。
往後 10 年,這個年輕人不僅建立德爾菲的資訊系統,支援 其跨國業務,也成為德爾菲集團執行長的反向導師。他也是公 司每個人想知道新科技如何改變人類行為,都要請教的對象。 譬如,2001 年,他注意到有一類型的新公司正在崛起,它們專 注於便捷社群連結;而他與其中一家新秀「領英(LinkedIn)」 發展出親密的合作關係。在他督促下,德爾菲主辦了有關社群媒體這個主題最早的一項活動;當時大多數人都還把社群媒體 當作不過是個新鮮玩意。本書的作者中,丹是導師、湯瑪斯是 受教者,兩位是這段話裡的「我們」,這也就是我們初次見識 反向教導。當時,我們兩人完全沒有想到我們正在創造一種指 導模型,對德爾菲及我們的客戶都很重要;也沒有想到它會是 日後我們稱為Z世代效應的一部分。然而,並非只有我們才如 此。
大約就在同一時期,奇異公司(GE)執行長傑克.威爾 許(Jack Welch)也推出類似的模式,幫助他本人及高階經營主 管認識網際網路這個快速變化的科技之面貌。哈特福保險集團 (The Hartford)和思科(Cisco)等公司很快也跟上來。
我們為了寫作這本書調查訪問了 600 家公司,即使 51%有 跨世代的工作團隊,然而不到 15%有反向教導制度。特有意思 的是,實施反向教導制的公司當中,94%也有傳統師徒制度, 即使全體公司只有 56%具備此制度。很顯然地當反向教導制或 許還是局外人時,在了解師徒制好處的組織中,它存在的可能 性更大。有意思的是我們開始走上這條路,是因為身為主要發 起人之一的德爾菲對每個新雇用關係都安排了傳統師徒制。
我們所研究、具有反向教導制的組織,就他們對遠距工作、 工資透明化和組織結構較不僵硬、更能扁平化的態度而言,也 屬於比較進步的公司;譬如,霍拉克拉西公司(Holacracies)就 把決策權分散到各團隊,而非從頂尖層級下達決定。
那麼,反向教導制究竟是什麼?它是如何運作的?
讓我們先從師徒制的根本說起。先記得,我們研究的組織 有將近一半不習慣傳統師徒制,或是認為不值得花費資源在這 上面。師傅做為一個可信賴的顧問,幫助指導後生、分享生活 經驗和已得智慧,這個觀念吻合傳統的人口金字塔。然而,它 也略為說明了為什麼指導不是那麼普遍流行,原因在於傳統的 人口金字塔一向是潛在的師傅少於後生。
雖然 56%的組織可能有師徒制度,但個人在一生職業中能 有專屬師傅指引之福,則少之又少。很少人被派到明智的老師 傅來幫助學習走繩索。我們之能得到師傅指導,通常是在職業 關係上遇到這些貴人。
不論師徒制是如何形成,師徒關係可以是最有價值、最有 意義的專業和人生關係之一。它的假設前提很單純,即經驗豐 富的個人把他們的專業知識、成敗經驗和信心,傳承給較欠經 驗的個人。然而,這是許多Z世代效應的原則開始起作用的地 方。
在傳統的師徒關係中,師傅幾乎一向是基於傳承知識和公 開經驗的目的,而被委派或挑選給後生。師徒雙方的協議是, 師傅會把為了後生的好,把他所知傳授給後生,換取徒弟有機 會事業有成的成就感。在通俗文化裡,這叫做「付費前進」。
然而,在Z世代,經驗與影響不只從金字塔上端流出;知 識和思想也有可能從底下向上滲透。長期下來,Z世代效應創 造出上、下雙向教導的需求。這是反向教導制背後的基本假設 前提,也就是經驗變化太快,我們必須向使用新科技最得心應手、最有信心的人請教,請他幫助我們跟上腳步。
以Z世代而言,「跟上腳步」既是了解新科技的行為和價 值,也是使用新科技。如果能夠接受科技的話,事實上,科技 只會愈來愈簡單,最難掌握的是行為。記得我們兩人之一曾經參加一次思科的會議,一群年輕的 千禧世代和一大群嬰兒潮世代被搭配成組,討論社群媒體新行 為的優劣。這批千禧世代是一群很特殊的個人,思科特別挑選 來當反向指導,把他們的見識傳遞給資深員工和顧客。
在圓桌討論時,千禧世代談的是透明與開放在組織的重要 性。焦點擺在社群媒體如何在組織之內及市場上,幫助創造分 享及公開對話的文化。有位出席會議的嬰兒潮世代很震驚,覺 得千禧世代太天真,怎麼渾然不覺如此極端的公開化其風險和 缺陷。嬰兒潮世代反覆拉鋸和焦慮的程度,反映出反向教導過 程的困難。
傳統的師徒制裡,師傅一向是年齒和經驗俱深的人,他可 以傳承經驗且不被後生反嗆的風險。反向教導制卻沒給師傅提 供安全網,他很容易就被後生在組織層級裡的地位給壓下去。
我們只看到兩種情境下,反向教導制有成功的機會。第一 種是奇異公司執行長傑克.威爾許推動的模式,他直接下令確 立反向教導制的重要性和價值。威爾許不僅規定手下 500 位高 階主管要找一位反向師傅,他自己也找來一位反向師傅。第二 種情境是受教的徒弟暫時剝去權威和年資,不能用他一生的經 驗來推翻反向師傅截然不同的經驗,並且壓制自己的不舒坦而去學習全新且很可能截然不同的觀點。 思考反向教導制最好的方法,在於它和傳統由上而下師徒制目標的不同。雖然傳統的師徒制通常被認為是有經驗的資深 人員分享其知識、自然且有價值的方法,因此被接受;但對反 向教導制就不這麼想,反而可能被認為是太浪費新進或年輕員 工的時間。事實上,除非受教的同仁是年輕師傅的上司,否則 一般上司很可能會比年輕員工更難以接受這狀況。
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