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  • 總裁獅子心 / 怕它就去研究它


    7 八月 2017 平安文化

    (圖片來源:ting0308)

    怕它就去研究它

    我高中時期有一塊讀書時充做書桌的木板,我在木板上寫了幾個字用來惕勵自己準備聯考──「抱最大的希望,為最多的努力,做最壞的打算」,這三句話是我一直以來的學習觀念,也是我後來面對人生的態度,我現在遇到困境的時候,仍然是先做最壞的心理準備,然後投注最多的努力,抱著最大的希望向前衝,這樣一來我對於結果如何就不會有太大的得失心,同時解決問題時也不致陷入單方面的思考。

    我的英文學習就是一個例子,我學英文是離開學校以後,到軍隊時才慢慢開始的,我的目的不是要成為一個文學家,而是要使英文成為生活的一部分,除了單字以外,我更偏重片語和句型。因為單字就好像一顆一顆子彈,可是和外國人對話時,對方可是拿著「機關槍」連發,當你要回答時,令你緊張的原因通常是因為你的腦中只有一顆顆子彈,你無法及時將這些子彈組織起來。所以實用型的英文會話,一定要從整句整句的片語或句型開始,才能破除你的膽怯。

    我認為英文的聽比說難,雖然廣東話有所謂「識聽不識講」,但我認為事實上剛好相反。因為說英文你可以選擇你會的單字來表達,但是聽英文你卻無法要求對方只選擇你會的那些單字,而且通常說話的速度使單字模糊地連成一串;如果你是從整句整句的英文開始學習,縱使面對「機關槍」你也有抓住重點的機會,應答就容易了些。先找出正確的學習方式,分析自己的學習動機,然後盡最大的努力。於是我在部隊裡每天早上起床後就扭開當時的美軍電台,無論我在擦皮鞋或在縫衣服,耳朵就是這樣日復一日地接受磨練,使英文成為我生活的一部分。

    一個只有高中學歷,後來英文能自學而稍有心得,變成工作中的一項基本工具,我想正確的方法比「用力」更重要。我在美國運通公司從一個傳達做到總經理,雖然屢次遇事都能化險為夷,也是因為正確的方法比「運氣」的成分更多。到底什麼是「正確的方法」呢?我想就先從我面對困難時的習慣說起。也是在我當兵時的第三年,我們的部隊曾經一度駐防在屏東鵝鑾鼻,營區緊鄰著海岸線,海邊有一間破草房(真的非常非常破!),那是附近農家堆放農具的倉庫,但已經荒廢多時,我花了一個月八十塊錢的租金把它租下來,那就是我的「天堂」,我可以在那裡放唱片、看海、讀書、學拉小提琴。

    唯一的困擾是附近的草叢茂密,經常有蛇在那裡出沒,甚至爬進我的小草屋,蛇的模樣誰都不喜歡,我一看到牠們更是難受得反胃,這怎麼辦?於是我寫信請家人寄本專門講蛇的書給我,因為我認為如果我怕牠,就應該更瞭解牠。書寄來了,是一本附有相片解說名叫《Snake In Taiwan》的英文書,從此我知道什麼蛇有毒、什麼蛇沒毒,什麼是龜殼花、什麼是雨傘節,再慢慢地我也和部隊同事一起「學吃」一點蛇肉。怕它就去研究它,這是我面對困難時的習慣。

    在這之前,部隊一度也曾調到東莒島一年(當時叫東犬島)。有一次好像是我們的船艇誤擊了大陸的運輸艦,引起大陸七、八十艘的船隻結集在東莒對岸附近,補給均告中斷,戰況一觸即發,營指部下令全面備戰,於是我們把彈藥搬出來了,戰壕挖好了,接著每個人發下一份制式的「遺囑」,我們只要在空格的地方簽上名字即可,然後宣誓效忠,各就各位。局勢吃緊,有的新兵面對著遺囑忍不住就哭了起來。而我很快地簽好了標準格式的遺囑,還又另外寫了兩封遺書,一封給家人,一封給當時的女朋友,一切安排好了之後心裡反而覺得非常地坦然與平靜。當然,我也有很多不捨啊,但當時我想了一下,覺得人早晚都要面對死亡,最怕的是死非其時、死非其所,如果能夠在捍衛國家的行動中犧牲,亦可算是死得其所了,既已做了最壞的打算,頭腦反而非常冷靜,重大危機橫亙在眼前,私心的糾纏都非常淡了,我不是個好戰份子,但絕不允許自己因為得失心分散了眼前的注意力,那樣反而更容易遭致危險。

    溝通如拋球

    中階主管的溝通,大致上來說分為三個層次,也就是對上、平行和對下。中階主管對上的溝通主要在於維繫的作用,所以首重培養默契,從互相的揣摩到充分的授權,是有階段性的,上級主管不可能會在一夕之間就完全信賴你,在一開始時,你必須要假設:你的老闆一點都不相信你,因為大部分的人都只相信自己,習慣自己動手做,一旦他必須把手插在口袋裡,假手別人去做事,他的第一個想法一定是「還是我自己去做比較快」,這是人類最自然的反應。

    所以當你成為中階主管後,第一個假設就是老闆完全不信賴你,但是你不能不做事。以為多做多錯,少做少錯,不做不錯你就前途無「亮」。培養你和上級主管間的默契是第一階段。怎麼培養默契呢?那就是學會聽指令。最笨的人是在對方開口之前就先說出一堆自己的想法。聰明的人會發問,詢問上級對這個方案的想法或看法,瞭解公司的政策和立場,聽了之後複述一遍,並且在其中加入自己成熟的意見,再次詢問主管對你的意見的看法。

    溝通的第一階段,好比一個「拋球遊戲」,雙方在來回傳球中勾勒出共識,培養默契,先聽再說,才付諸執行。

    我認為一個好的幕僚人員,如果要得到上司的信賴,在他向主管報告問題的同時,必須先歸納出幾個自己認為可行的方案,他必須讓主管瞭解:所有他想到的模式,你都想過了,將任何一個可能解決問題的方法都說出來,同時也必須分析每一個方案的利弊,最後提出自己的建議,再徵詢主管的意見和裁定。這當中最重要的訊息就是讓上司知道:你不但是一個會聽指令的人,同時也是一個有思考能力的人,而且是多向思考,能夠顧及多層面,能夠分析和判斷。一個中階主管如果在發生問題時去找上司,直接報告解決方案有三,請問主管選哪一個,這做法會讓主管覺得你不夠負責任,這個表現是要扣分的;甚者,發生問題了,你只會說:「報告老闆,我們現在有問題了,請問該怎麼辦?」這個要扣更多分。

    當一種成功的溝通模式逐漸成型,你可以在過程中學到許多上司的考量和決策力,這就是你的學習;同時,上司也會在過程中發覺你的思考力、判斷力,慢慢對你產生熟悉和信賴,也就會逐漸願意授權。

    許多中階主管在溝通的過程中,往往會自動省略了說明每一方案的利弊,只提出幾個解決方法讓老闆去選擇;其實這個階段非常重要,有的人是因為每次提出方法後都會被修改,有的人是怕被老闆嘀咕,一、兩次以後就乾脆省略了,殊不知老闆有的是開創型的,有的是保守型的,你如果省掉了對方案的說明機會,或許你建議的方法會讓開創型老闆覺得格局太小、缺乏器識,或正好相反,讓保守型老闆覺得太衝動、欠缺考慮。所以在你和老闆之間的默契還沒有確立之前,不要迴避表達意見的機會。

    什麼時候可以省略掉一來一往的拋球過程,直接享受默契帶來的順暢感呢?那就是當老闆覺得你和他之間,對事情的看法都很相近,方案的考量都很雷同,你們的判斷並沒有大差距時,他對你產生信賴感,或者是他已對你的判斷能力深具信心,甚至認為你的判斷會比他更好時,他就自然願意由你放手去做。接下來同質性的事情你就可以處理了,因為對你來說已經不是個問題,你已經得到充分的信賴和授權。

    至於對下層的溝通也非常地難,第一,指令要明確,在明確的中間必須要讓部屬有發表意見的機會。也是同樣的老毛病,大部分的人通常都以為只要下一個命令,就期待事情可以完成,其實並不這麼容易;部屬如果有不同的意見而不說出來,難免也會造成一些負面作用,或是執行上的偏差。

    我個人覺得,參與部屬的討論時,在第一階段一定要訓練他們都能充分的表達意見,你是代表老闆傳達決策的人,同時也代表部屬傳達在實行上可能會遭遇的阻力,因此在布達決策時,一定還要加以分析說明,將各種考量和決策之間的因果告訴屬下,讓他們明白:你聽得見他們的聲音,你早一步就為他們發現了可能的困難,而這個決策是出於你已經將這些都告訴老闆,已經做了一些修正後,才決定的。

    這樣的做法可能在傳達命令時較為婉轉,也較為容易接受。相反的情況,如何將員工的反應告訴老闆呢?我想,中階主管最重要的就是永遠讓部屬覺得:你是他最重要的依靠。萬一部屬覺得你並不是他的依靠,他有難題你無法解決,他有要求你無法回應,這樣一來,他很容易在工作層級上bypass你,往後就更有理由忽略你的存在。出現這種情況時就糟糕了,他有問題時可能找別人想辦法,甚至直接越級去找老闆說,等於是在「打小報告」。

    記得還是在當美國運通副理的時候,有這樣一段插曲:有一天當公司正好中午休息時間,除了值班同仁之外,所有前面坐櫃檯的同仁都紛紛準備要出去吃午飯,偏偏這時來了幾個電話,而正巧當時負責值班的 Judy 小姐正在渾然不覺地和男朋友講電話,任由電話一直響著。這時在辦公室最裡間的外籍總經理從玻璃窗看到了這個情況,當下十分生氣,於是氣沖沖地快步走到小姐面前,大聲地當著大家面說:「Would you answer the god damn phone!」然後又氣沖沖地回到他辦公室,用力地把門一關,立時全辦公室的人都嚇得不敢出聲,當然我們這位Judy小姐就很委屈地哭了起來,當時看在眼裡的我,立刻瞭解我必須出面來化解這個問題,於是我走到Judy面前對她說:「Judy,不管剛才事情是不是妳的錯,我覺得老闆剛才對妳的態度絕對不對,我請妳相信我,我一定會負責把這個信息傳給老闆,請妳別再難過了,不過同時我也請妳幫我一個忙,到底我們是一個以顧客服務為導向的公司,下一次再有類似情況發生,無論如何要先接顧客的電話。」

    我知道當時總經理也正在氣頭上,所以我故意不立刻找他,等吃過午飯我就敲他的門進去和他談話,一開頭我就說:「Bruce,我目前是您最主要的副手,而我又是本地人,我相信我最重要的工作之一就是建立好您與同仁之間的溝通管道,消弭之間可能產生的誤會,進一步更希望維護您的形象,使同仁都能正面地來肯定您這位老闆,喜歡這個老闆,您說是嗎?」他點點頭表示認同,於是我接著說:「今天這件事讓您動氣了我很抱歉,不過下一次為了您的身分與形象,我不希望您再直接去把自己暴露在這樣一個尷尬的場面,我希望您能盡量利用我來做您的『Buffer』(緩衝器的意思)。甚至,您真有什麼不滿,可以直接叫我到您辦公室,您要對我吼都可以,最起碼我可以承受而不會被您嚇到,我有理也敢據理力爭,更重要的是我將可以用我的語言、用我的方式去說服同仁改進,且無損您的形象,這樣不是更能發揮我身為您的助手的功能嗎?」於是他當場承認他沒有處理得很好,並接受我的建議到外面去安慰了一下Judy小姐,這件事就這樣圓滿地結束了,而我的洋老闆也愈來愈懂得利用我做他的「Buffer」,當然同仁也知道我絕對不是個「洋奴」(一不小心就會被我們自己同胞加上去的封號),而且也會為他們爭取權益,並成為保護他們的溝通橋樑。

    至於「打小報告」的問題,要預防這種情況出現,就必須把第一階段的關係建立好,也就是讓部屬能充分表達意見,培養你和部屬之間的默契。我自己的經驗是,剛由美國運通到亞都飯店的時候,我就向董事會要求:凡事透過我來溝通,由我以「總裁」的身分向董事會負責。所以在我的一再提醒下,在亞都會有下面這種情況:某員工碰巧遇到飯店董事長,就直接反應了問題,董事長立即反問:「這件事情嚴先生知道嗎?如果不知道,那麼請先去告訴他。」
    擔任過主管的人都知道:如果不是透過正常管道來表達意見,員工的話是聽不完的。因為很多事情,同仁往往在自己的崗位上看到單向的問題,而缺乏整體的認識,他如果循正常管道反應,主管可以就已知的背景向員工做正面的說明,如果員工只是以他的看法直接向不瞭解背景的董事會成員說明,往往會有失超然。甚至有些情況,是員工遇到困難越級找人商量,通常是為了逃避責任或別有居心,所以中層主管和部屬之間也要建立默契,其所花費的心力、時間,和對上建立默契的心力、時間是一樣的。

    在不同的階段有不同的做法,當初我由運通公司到亞都飯店,我的角色是一個組織者,在當時還不懂旅館經營又缺少「班底」的情況下,我必須要靠部屬來幫助我,和他們建立工作默契非常重要。

    至於平行溝通的藝術,我想就是老莊的哲學:無我,在和人溝通的時候忘掉自己。當你每次想到自己的時候,你就沒辦法和別人好好談,因為你永遠會想把自己的理論和想法,強加諸於人,你難免會想要說服別人、影響別人、感動別人,可是以溝通來說,如果你是站在對方的對面,往往很難得到認同,如果你是站在並排的位置,雙方以相同的立場、同樣的角度看問題,可以揣摩彼此的意向,這樣才容易得到共識,達到溝通的效果。

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    ◎更多精彩內容,請見:《總裁獅子心

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