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為什麼要自我評估？
九千萬名為非營利機構—美國最大的雇主—工作的志工標舉了美國人承諾，願意在社群裡負起應有的公民責任。此言不虛，非營利組織對美國生活的品質非常重要，同時也是它最顯著的一種特徵。
四十年前，「管理」對非營利組織來說是個非常糟糕的髒字。管理意謂著「生意」，而非營利組織絕對不碰的一件事，就是「生意」。時至今日，非營利組織人士已了解，其實他們比營利事業更加需要管理，因為他們沒有傳統的最終盈虧（bottom line）管控。現在他們需要學習如何善用管理，如此一來，才能專心追求他們的使命。然而，現有的工具罕有能夠滿足美國境內眾多非營利組織的不同特性及核心需求。
雖說我不知有哪個營利事業能像那極少數的非營利組織管理得如此良善，但是絕大多數的非營利組織頂多只能得到「Ｃ」的評分。那並不是因為怠惰—他們當中的多數人孜孜矻矻、努力以赴—而是因為缺乏「焦點」，缺乏「運用工具的能力」。然而，我預期這樣的狀況很快就會改變，而我們杜拉克基金會（編按：如今已更名為「賀賽蘋領導研究中心」）期望能深耕焦點與運用工具的能力等領域，為非營利組織帶來重大影響。
多年來，大多數的非營利組織人士認為只要立意良善就夠了。但是今日我們已知，正因為少了判斷最終盈虧的那道線，我們必須比營利事業管理得「更好」。我們必須善加管理有限的人力與財力，發揮其最大效力。同時我們也得想清楚，組織追求的成果究竟是什麼。
五道最重要的問題
自我評估歷程是一種方法，為的是評估：你現在在做什麼？為什麼你要做那些事？為了改善組織績效，你「必須」做什麼？它提出五道基本問題：我們的使命是什麼？我們的顧客是誰？顧客重視的是什麼？我們追求的成果是什麼？我們的計畫是什麼？自我評估會引發行動；若非如此，自我評估就沒有意義了。想要滿足不斷增多的需求，在動盪艱辛的環境中有所成就，社會部門組織必須專注於使命、釐清責任分野，以及達成成果。
自我評估工具迫使組織必須專注於自己的使命。在美國，大約百分之八十的非營利組織是小型組織，其領導者發現，假如有人帶著一個崇高的理念來找他們，他們很難拒絕對方。我曾向在地區性教會協會服務的某些密友提出建言，指出他們目前正在推行的事務有大半都是他們不該做的—並非因為這些事情不重要，而是不應當去做這些事。我告訴他們，「其他人也能做那些事，而且也能把它們做得很好。或許在幾年前，協助設立這個農夫市集對你們來說是個好點子，因為你們教區的越南籍農人需要一處場地販售他們生產的產品。但如今這個活動已經上了軌道，不再需要由你們負責經營。是時候採取有組織的放棄（organized abandonment）了。」
如果不把「顧客」的意見納入考量，是不可能完成正確定義下的成果—請不要為「顧客」一詞爭辯不休。在商業界，顧客是你必須取悅的對象。假設你不能使他感到滿意，就無法獲得成果，而且你很快就沒有生意可做。在非營利組織裡，無論你稱呼顧客是學生、病患、會員、參與者、志工、贊助人或其他名稱，重點在於這些個人與群體重視的是什麼—你要如何滿足他們的需求、想望與抱負。
其中暗藏的危機是，按照「你」認為能夠滿足顧客的方向去做，將無可避免地會做出錯誤的假設。領導者甚至不該試圖猜測答案，而應當透過有系統的探索，去發現顧客心中的答案。如此一來，你可在自我評估歷程中和董事會、員工與顧客進行一場三方對話，並且將三方的見解納入你的討論和決策中。
擬訂計畫不是一個事件
當你隨著自我評估歷程來到最後，你會擬出一項計畫。擬訂計畫經常被誤解為做出未來的決定，但事實上，決定只可能存在於當下。你必須擁有幾項總體目標，它們總括起來意味著對未來的願景，可是，組織當前面對的首要問題並非明日該做些什麼，而是我們「今天」必須做些什麼才能達成成果？擬訂計畫不是一個事件，而是一個連續的歷程。我們在這歷程中強化行得通的事，並放棄行不通的種種；在充分理解決定的潛在影響前提下，做出冒險的決定；透過系統性回饋機制去設定目標、評估績效與成果，並隨著條件的變化進行持續調整。
鼓勵建設性異議
根據我的觀察，所有一流的決策者都奉行一條非常簡單的準則：如果大家在一件重要事務上很快達成共識，那就先別下決定。眾人一致鼓掌通過表示沒有人充分做好準備工作。組織的決定既重要且帶有風險，它們「應該」是可爭論的。有句很古老的諺語—大概可以一路追溯到亞里斯多德，後來它甚至還成了早期基督教會奉行的原則—是這麼說的：在根本的事上追求合一，在行動上追求自由，在所有事務上追求信任。而信任，必定孕育自公開表明的異議。
假設非營利機構希望促進創新與承擔，就需要先營造出願意接納異議的氛圍。正因為每個人都致力追求崇高的理念，非營利組織人士更應該鼓勵坦率且具建設性的異議，否則，你的意見對上我的意見很容易會被解讀成你的善意對上我的善意。少了適當的鼓勵，人們自然會傾向於避免這類具有難度卻很重要的討論，或者會將異議化為檯面下的齟齬。
鼓勵異議的另一個理由是，任何組織都需要不墨守成規的成員。這裡指的，不是會說「這兒有對的路和錯的路—還有我們的路」的那種人，而是會問「對未來發展而言，哪條才是正確的路？」並準備迎接改變的那些人。最後一個理由是，開放性討論能夠揭露反對意見的真面目。有了真心的參與，就不再需要努力推銷最後做成的決定。建言會被納入，異議會被提出，而決策則會成為你們對於行動的承諾。
創造明日的公民社會
你對自我評估的承諾，等同於你對培養自己與你服務的組織成為領導者做出承諾。透過聆聽顧客的心聲、鼓勵建設性異議，以及觀察社會上發生的全面轉變，將能擴展你的願景。前方有重要的判斷等著你：是否該改變原有的使命？是否該放棄已經失去用處的計畫，集中資源至他處？如何將你的能力和承諾與不同機會匹配在一塊？你該如何建立社群，改變他人的生命？自我評估是領導的第一項行動要求：你必須時時磨利它，不斷重新聚焦，永遠不以現況為滿足。而且，適合自我評估的時機是一帆風順的時候。倘若等到事情開始走下坡才打算進行自我評估，那時反而會困難重重。
透過社會部門、透過「你的」非營利組織，我們正在創造明日的公民社會。在那樣的社會裡，每個人都是領導者，每個人都勇於負責，每個人都起而行。因此，使命與領導不光是你曾閱讀過或聽人談起的事，它們是你會去「做」的事。自我評估能夠且應該將良善立意與知識轉化為有效的行動—不是得等到明年，而是明天一大早就能付諸實踐的行動。8
Q1：第一道問題 我們的使命是什麼？
當前的使命是什麼？
我們的挑戰是什麼？
我們的機會是什麼？
需要重新審視現有的使命嗎？
管理學之父 彼得．杜拉克
每一個社會部門機構的存在，都是為了給個人的生命與社會帶來特殊的變化。創造這樣的變化就是組織的使命—它既是組織的目的，也是組織存續的理由。美國有超過一百萬家非營利組織，每一個組織可能各自擁有非常不同的使命，但是「改變生命」永遠是起點，也是終點。使命不能沒有人情味；它必須具有深刻的意義，是你相信的事—你心中清楚那是對的事。領導最基本的一項責任，就是確定每個人都清楚你們的使命是什麼，了解它，進而體現它。
許多年前，我和某家大型醫院的管理者坐下來開會，一同集思廣益釐清該急診室的使命。正如大部分的醫院管理者，他們劈頭便說：「我們的使命是健康照護。」然而那是錯誤的定義。醫院要處理的議題不是健康，而是疾病。我們花了很多時間才想通這個非常簡單，而且（大多數人認為是）再明白不過的道理：急診室是「提供傷患安心感受」的地方。要把這一點做得好，你必須知道急診室裡的實況。而且，出乎與會醫師和護士預料，醫界認定，一間好的急診室，其職責在於告訴送進急診室的百分之八十傷患，只要好好睡上一覺，什麼病痛都能治好。「你剛剛被嚇了好大一跳。不過你別擔心，你的孩子只是得了流行性感冒。沒事了，雖然有抽筋現象，但孩子並沒有什麼嚴重的問題。」醫生和護士會這樣向病患及其家屬打包票，好讓他們安心。
我們想出這樣的聲明，但它聽來是如此顯而易見。不過，要將這樣的使命落實為行動，意思是每個來到急診室的傷患在少於一分鐘的時間內，就會有一名合格醫護人員檢視他們的狀況。首要的目標是盡可能在他們抵達急診室後立即檢視每一個傷患—因為那是唯一能給予保證，使傷患安心的方法。
使命應該要能印在T恤上
有效的使命宣言是簡短且切中要旨的。它應該要能印在一件Ｔ恤上。使命說明你「為什麼」做你正在做的事，而非表明你要用什麼方法做事。使命通常很宏偉，甚至帶點恆久的意味，但是它能夠引導你在當下做對的事，而且在未來也會繼續如此。組織中的每個人因而可以說：「我正在做的事能成就組織的目的。」所以使命必須清楚明白，而且必須能激勵人心。每個董事會成員、志工和員工都應該能看著使命，說：「沒錯，這就是我希望別人記得我的原因。」
想要擁有一項實際有效的使命，你必須調和你的機會、能力與承諾。每一項好的使命宣言都能涵蓋這三者。首先你得審視外部環境。那些從內部出發，試圖找尋地方運用其資源的組織，只是徒然浪費自身資源罷了。特別是，那種做法會聚焦於昨日。人口組成會變化，需求也會變化，而你必須找到既成事實—那些已然發生的事物—它們代表了組織的挑戰與機會。領導別無選擇，只能預測未來，並且嘗試塑造未來；記住，凡是因趕上潮流而自滿的人，也會因潮流退去而重重摔落。把這些事做好並不能使你永垂不朽，然而，就算缺少神的指引，你仍舊得評估你的機會在哪裡。
檢視最先進的創意和方法、不斷變動的條件、籌金環境的競爭，以及要求空缺。醫院不會改行賣鞋，也不會大幅推動教育事務，醫院會照顧病患。不過，特定目的或許會改變。眼前最為重要的事物有可能很快就變成次要，或完全不相干。憑藉手中有限的資源—我指的不只是人力與財力，還包括了能力—你該把資源投入什麼地方，讓事情有所不同呢？你可以在哪兒建立起一套全新的績效標準呢？真正能激發你獻身投入的關鍵是什麼？
做出有原則的決定
一句忠告：千萬別為了錢，而讓使命退居次要地位。假設某些機會威脅到組織的誠信，你必須斷然拒絕那樣的機會，否則，你會出賣你的靈魂。我曾列席旁聽某間博物館的一場討論，有金主願意資助採購重要的藝術品，但條件是任何自重的博物館絕無可能接受的要求。然而，有極少數的董事說：「收下這筆捐款吧。未來我們可以改變這些條件。」其他董事卻主張說：「不，我們不能昧著良心做那種事！」董事會為了這件事爭吵不休。最後，他們終於全都同意，為了取悅某個贊助者而棄守基本原則，損失將遠遠超出所得。縱然董事會因而錯失機會，無法購入某些非常精采的雕塑品，但是核心價值永遠必須擺在第一位。
努力把事情想得通透
在進行自我評估的歷程中，把「我們的使命是什麼？」這道中心問題高舉在你的面前。你會一步接一步地分析出挑戰與機會，辨認出你的顧客，了解他們重視什麼，以及定義你的成果。等到擴展計畫的時機到來，就可以運用這些發現重新檢視使命，看看是要維持或改變它。
當你著手進行自我評估，不妨想想十七世紀的偉大詩人與宗教哲學家鄧約翰（John Donne）講道時說過的這句話：「想要成就永恆，別等到明天才開始，因為永恆絕非一蹴可幾。」我們要先把眼光放遠，然後回頭自問：「我們『今天』要做些什麼？」最大的考驗並非使命宣言聽來是否漂亮，而在於你的實際表現如何。
企管大師 詹姆．柯林斯
我們的使命是什麼？
我們的使命是什麼？這樣一道簡單的問題，卻正中所有偉大機構裡根本對立的核心：存在守成與變革間的動態交互關係。真正出色的組織總是展現出「既能保有其核心，又能不斷向前邁進」的特質。它一方面受到一組核心價值與基礎目的引導—這套核心使命歷經時間遞嬗也少有變化，甚至完全不變；另一方面則鼓勵進步：變化、改進、創新、更新。在核心使命維持不變之際，組織的作業實務、文化常規、策略、戰略、流程、結構與方法則是不斷變動，以因應變化不居的現實環境。其實，變革看似最為矛盾之處在於，那些第一個採取反應、最善於在變動世界中調整自我的組織，很清楚什麼「不」應該變化；他們有一套固定不變的指引原則，只要以此為中心，就能輕易改變其他的事。他們很清楚：什麼是真正神聖不可侵犯的，什麼不是；什麼應該永不改變，什麼又該總是歡迎改變；「我們的立場是什麼」和「我們如何處理事務」兩者有何不同。
例如，最好的大學了解探究的自由（freedom of inquiry）這個理念是指導準則，必須被維護，而終身教職的施行細則無可避免地會不斷變動與修正。歷史最為悠久的教堂了解，他們奉行的宗教核心思想必須保持不變，可是敬拜的特定行為或場所卻可能因應年輕世代的現實狀況而變化。使命正如杜拉克所想的，提供了必要的黏合，讓組織無論經歷擴張、分權、全球化，或者達到多樣化，都能保有其完整性而不至於四分五裂。不妨將使命看作類似猶太教的教義，正是這些教義讓幾百年來沒有祖國、四散各地的猶太人始終能團結在一起。或者想想美國《獨立宣言》中那些不證自明的真理，又或是讓世界各國的科學家團結在一起的不變信念，也就是追求知識進步的共同目的。
核心使命提供的指引不只是該做什麼事，也包括「不該」做什麼事。社會部門的領導者以他們能為這世界行善而自豪，但是為了追求服務的極大化，「唯有」當善行符合組織的使命時，才能行善。為了成就最多的善行，你必須拒絕離題的壓力，並嚴守紀律，不做不符合組織使命的事務。法蘭西斯．賀賽蘋過去領導美國女童軍時曾琢磨出一條簡單的心法：「我們在此只為了一個理由：幫助女孩發揮她最大的潛能。」她穩穩地帶領女童軍踏入那樣的活動中—而且只從事那樣的活動—那樣做能為它的成員創造獨特且重要的價值貢獻。當某個慈善組織尋求與女童軍合作，期盼能創造一整群帶著微笑的女孩挨家挨戶宣揚崇高善行的景象，雖然賀賽蘋讚賞這種帶來好影響的期望，卻堅定地婉拒了對方的提議。某件事是一生一次的機會—甚至是一生一次的募款機會—只是一項事實，光是這個原因未必足以成為行動的理由。假設一次絕佳的機會並不符合你的使命，那麼，你的答覆必定是「謝謝，但是不了」。
當我們所處的世界愈來愈分裂、愈來愈動盪不安，使命的問題也就顯得益發重要。不管這世界的變化有多大，眾人心裡依舊渴望能隸屬於某個讓他們感到驕傲的團體。他們渴望有一套可以遵循的價值觀和生活目標，使生活與工作具有意義。他們渴望與他人產生連結，與人分享共通的信念和抱負。他們急切地渴求一套能指引方向的哲學，一處山頂的烽火，以便在黑暗與混亂的時代中仍能看見希望。如今人們比起過去的任何時候更加要求經營自主權—自由加上責任—同時也會更加要求他們所屬的組織必須有其主張。
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