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  • 蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理:不白做、不閒晃、不過勞,再也不會說「來不及」


    15 五月 2017 大是文化


    (圖片來源:matcuz)

    想快一點?不是過度使用身體,要檢視動作

    當我們因能力不足而苦惱時,其實大部分的原因都不在自己身上,而在於工作的結構。豐田生產系統告訴我們,不改變工作的結構,只是一個勁兒的自責,不可能提升效率。

    比方說,這套系統有一個說法是,把動作變成勞動。我們認為是工作的「動作」中,沒有附加價值的多餘動作出乎意料的多。如果不改善這些部分,就算忙得滿頭大汗,嘴裡唸著忙死了、糟了,也無法提升效率。

    放著多餘、浪費的動作不管,只是催促部屬要「快一點」、「只要去做,一定做得到」,這不就是所謂錯誤的精神主義(Spiritualism)嗎?

    豐田生產系統排斥這種精神主義,不論說得多有道理,也無法縮短時間。重要的是,要腳踏實地的減少浪費。

    豐田進度管理中還有另一句名言:「時間是動作的影子。」這句話的意思是,如果要把時間視為問題來檢討,就要先徹底分析動作,並著眼於造成浪費的多餘動作。也就是說,要改善結果,就得回溯源頭,檢視造成這種結果的一連串流程,然後改善過程。

    日本能率協會的技術顧問新鄉重夫用一句話來說明這件事:「時間一點也不重要。只要改善動作,自然可以縮短時間。」

    奠定豐田生產系統的人,就是曾經擔任豐田工廠廠長、副總經理的大野耐一。大野耐一在一九五○年代後期,曾經向一個人尋求建議,這個人就是新鄉重夫,由此可見上述這句話的重要。要減少時間的浪費,不是要看著碼錶倒數計時,而是要仔細審視動作。

    不考慮工作的結構與過程,只是無理的要求「快還要更快」,這樣不過是增加勞動強度而已。

    工作不是把時間切開來零售以換取金錢,也不是要過度使用身體以達成目標;為了讓工作能更輕鬆一點,就應該要發揮智慧。

    這套系統的目標,就是以更快、更便宜的方式,製造更好的東西,其關鍵在於:在必要時、使用必需數量的必要物品。

    聽起來很簡單,卻沒那麼容易實踐。汽車產業複雜且十分龐大,據說所用的零件多達三萬個、相關企業多達二十萬家,而且還必須因應時刻都在改變的需求,以維持全球競爭優勢,所以得靠每一個人持續發揮智慧。

    不要流於嘴巴講講的精神主義,也不要一味的增加勞動強度,而是要好好想想:「只要消除浪費,時間自然就會縮短。因此應該做些什麼才好?」改變工作的結構,才是關鍵所在。

    反覆多問「為什麼」

    結果不如預期時,回溯至源頭找出原因的做法,是豐田的開山祖師豐田佐吉過去一直使用的方法。

    豐田佐吉申請了八十四件日本專利、十三件外國專利,創立豐田紡織(現TOYOTA 紡織)、豐田自動織機製作所(現豐田自動織機)等公司,支撐了日本的主要產業——纖維業。

    然而豐田佐吉熱衷於發明自動織布機的時代,是日本的明治時期(一八六八年至一九一二年)。當時資金不足,技術和基礎建設也匱乏,老是無法織出優良的布匹。回溯源頭後才發現,原來問題在於,在日本取得的絲線,都是品質惡劣的絲線。

    豐田佐吉發現,如果沒有品質優良的絲線,研究也不會有進展,而且就算真的打造出優良的自動織布機,還是有其極限,所以決定自行生產絲線。

    他叫來左右手,也就是過去曾被派去美國調查產業情況的西川秋次(後來成為豐田紡織董事、豐田自動車工業監察人等),委託他去辦一件事:「我找遍全日本,也找不到需要的絲線。你可以在這裡成立紡紗事業,為我生產品質優良的絲線嗎?」

    豐田自動紡織工廠因此誕生。為了取得品質優良的綿線而創立的紡紗事業,和利用高性能自動織布機的織布事業相輔相成,加上第一次世界大戰帶來的戰爭景氣,讓豐田紡織的業績扶搖直上。

    當事情發展不如預期時,反覆多問幾次為什麼、回溯源頭,找出核心的真正原因並加以改善,這就是豐田生產系統的傳統。

    一般管理學所提倡的是5W1H,亦即「When、Where、Who、What、Why、How」(何時、何地、誰、什麼、為什麼、如何),但有人說豐田的這套系統則是「Why、Why、Why、Why、Why、How」,可見這是多麼根深蒂固的傳統。

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