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  • 非典型經營者的成功法則:8個企業成功翻轉的案例,巴菲特、《從A到A+》作者柯林斯推薦必讀


    5 十月 2016 遠流出版

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    1989 年,矗立近30 年的柏林圍牆──冷戰時期國際間緊張與焦慮的象徵──倒塌了。隨著柏林圍牆的倒塌,美國國防產業的長期商業模式也跟著瓦解。由於此產業傳統上相當仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售,而這些武器系統又是美國二次戰後軍事策略的支柱,因此,當實施數10 年的蘇聯圍堵政策在一夕間廢止時,整個產業頓時陷入了混亂。長期被視為退休將領溫馨聯誼會的國防產業,不得不在此遽變中倉促轉型。柏林圍牆倒塌後6 個月內,主要國防類股指數下跌了40%,其中有一家公司特別不被看好。

    通用動力公司曾經向來是美國國防產業的先驅,其歷史可追溯至19 世紀晚期,長期以來為美國國防部提供主要的武器,包括飛機(包括二次大戰期間著名的B-29 轟炸機,以及現代空軍的主要作戰工具,F-16 戰機)、船艦(主要潛艇製造商)和陸面車輛(坦克車和其他戰鬥車輛的主要供應商)。多年來,通用動力公司已將業務觸角延伸至飛彈、太空系統以及一些非國防事業,包括西斯納(Cessna)商用機與營建材料。1980 年代,聯邦調查人員發現該公司高層濫用公司專機與其他額外的補貼,使通用動力的聲譽嚴重受創。

    1986 年,通用動力聘請了國防部聲譽卓著的史丹.佩斯(Stan Pace)擔任執行長。佩斯改善了通用動力與參謀首長聯席會之間的關係,然而營運卻陷入停滯, 1991 年1 月,通用動力的新執行長上任時,公司的負債達6 億美元,現金流量為負數,已瀕臨破產。公司當時的營收為100 億美元,市值卻只剩下10 億美元。根據國防分析師朱蒂.布林傑(Judy Bollinger)的說法,這間公司簡直就是「慘中之慘」,是此沒落產業中評價最差的公司。

    這是一段整頓的時期。陷入財務困境的公司通常會聘請「重整顧問」來整頓公司,這些顧問會在空降之後開始削減成本,與貸款人及廠商協商,希望趕在進行至下一個任務之前,盡快把公司賣掉。這些聘請來的槍手傾向忽視長期的問題(例如文化、資本投資與組織結構),只專注於短期的現金需求。整頓中的公司通常可以成功產出具有吸引力的短期報酬,最終往往會賣給大型公司,而此過程好比是在抽最後一口的雪茄屁股。

    太空人出身的執行長

    一切都得從1991 年1 月,比爾.安德斯接任通用動力的執行長時開始說起。當時,適逢1990 年早期波灣戰之後最嚴重的空頭走勢。安德斯可不是一位普通的執行長。在加入通用動力之前,他擁有非常出色且與眾不同的經歷:他在1955 年取得海軍軍官學校電機工程學位後,於冷戰期間擔任空軍戰鬥機飛行員,1963 年又取得核子工程進階學位,並且從幾千人當中脫穎而出,成為14 位獲選加入美國航太總署精英太空人團隊的一份子。

    他離開美國航太總署時官拜少將,並獲提名成為美國核能管理委員會(Nuclear Regulatory Commission)首任主席,之後曾短暫出任駐挪威大使,這些都是他在45 歲以前的經歷。他是美國國防部相當敬重的知名人物,離開公職之後,他加入了奇異公司,在那裡接受奇異公司的管理方式培訓,與傑克.威爾許是同時期的人物。他曾形容:「奇異公司有一群很出色的經理人,他們就像是很棒的游泳教練⋯⋯只不過他們偶爾也會試著把你淹死。」

    全面的革新

    1989 年,他在一場同業公會的會議中,認識了通用動力的一位資深主管。後來,當通用動力邀請他先去擔任一年的副董,之後再接任執行長時,他立刻把握了機會。在擔任副董的過渡期間,他慢慢熟悉公司的事業與文化,並在貝恩策略顧問公司(Bain & Company)的協助下,研究了國防產業在龐大國防支出乍然削減的時代,必須因應的巨大變化。他在這一年的研究中做足了準備,所以一上任執行長便立刻進入狀況。

    儘管安德斯是本書探討的執行長中年紀最大的一位,也是唯一在50 多歲才接任此職務的一位,不過,在接任通用動力的職務之前,他在私人企業只有10 年的工作資歷,而他的觀點依然非常新穎。

    傳統上由工程師和退休軍官管理的國防產業,感覺就像是俱樂部或兄弟會。既是工程師又是退休將軍的安德斯擁有獨特的背景,能夠剷除產業的舊思維,而他提出的結論(及後續的行動)徹底震撼了舒適愜意的國防產業。

    3 個核心策略的準則

    他為通用動力公司制定的整頓策略是以以下核心策略觀點為根基:冷戰結束後,國防產業的產能明顯過剩。因此,安德斯認為,產業內的公司必須積極縮小業務規模,或是透過收購擴大規模。在此新環境存在著合併者與被合併者,而所有的公司都必須趕緊想清楚自己所屬的陣營。安德斯把他的策略概括地敘述在他最初的年度與季度報告中,並積極落實。

    1. 安德斯認為通用動力只應投入其在市場上排名第一或第二的事業。
    2. 公司將退出獲利率過低的商品事業。
    3. 公司將專注於其熟悉的事業,但要特別留意那些長期難以掌握、不知能否從中獲利的國防產業公司。

    通用動力將退出不符合這些策略標準的事業。
    此外,安德斯認為,通用動力必須全面革新公司的文化。

    他在成為執行長之前,曾與高階主管進行徹底的面談,結果發現公司內部存在著根深蒂固、以工程為重心的思維,一直把重心放在研發「更大、更快、更致命」的武器,與奇異公司形成強烈的對比。安德斯積極矯正此思維,並強調資本回收率等指標的重要性。

    他還認為,營運必須大幅簡化,才能產出最佳的利潤。他需要一個新團隊來協助他完成此任務,於是便迅速展開部署。他所採取的第一個步驟,是提拔吉姆.梅勒(Jim Mellor)擔任總裁暨營運長。梅勒曾管理過通用動力的造船事業,並繳出漂亮的成績單,安德斯和梅勒在1991年上半年,聯手撤換掉公司25 位高階主管中的21 位。

    注重現金的產出

    安德斯的任期(一共只有3 年)基本上可以分為產出現金和部署現金這兩個階段,在每個階段,通用動力採用的方法都別具特色。

    當安德斯和梅勒開始落實他們的計畫時,通用動力處於超貸的情況,現金流量為負數。不過,在往後的3 年,通用動力產出了50 憶美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量,主要是因為公司嚴格控管營運,並出售安德斯策略架構下的非核心事業。

    在營運方面,安德斯和梅勒發現,公司之前在庫存、資本設備和研發方面投入過多的資金,於是趕緊把投資過多的項目排除。在視察F-16 工廠時,他們發現廠房一週只能製造一架飛機,卻生產了大量昂貴的F-16 座艙罩(覆蓋駕駛艙的透明玻璃),於是梅勒便訂下最多只能庫存兩個座艙罩的規定。此外,他們還在毗連的坦克車工廠發現了一模一樣的機械設備,這些設備都相當昂貴且未充分利用,於是梅勒便將這些廠房加以合併。他們還發現,工廠的經理保留過多庫存,而且在要求提撥資金之前,都沒有事先計算投資報酬率。

    現金資本報酬率是關鍵指標

    此情況在梅勒的督導之下很快就改善了。接著,他和安德斯毅然決然著手創造以報酬率為重的文化,尤其是現金資本報酬率。該公司主管雷.劉易斯(Ray Lewis)曾說:「現金資本報酬率成為公司內部的關鍵指標,我們一直都會記住這項指標。」 國防產業歷來缺乏遠見,只把重心放在營收的成長與新產品的開發,而此做法可說是這整個產業少見的創舉。

    重點是,此項新的做法影響了通用動力對政府招標案的投標方式。在安德斯進入公司之前,通用動力和其他同業一樣,總是積極參與各種招標案的投標。安德斯和梅勒則反其道而行,堅持公司只去投標報酬率合理、勝算又高的專案,結果使得投標數量大幅減少,公司的成功率因而提升。

    縮減營運成本

    在其任期的前兩年,安德斯和梅勒把員工總數裁減了近60%(總部員工則裁減了80%),將總部從聖路易斯搬遷到維吉尼亞州北部,啟動了正式的資金審核程序,並大幅縮減營運資本的投資。對於這點,梅勒說:「在開頭的前兩年,我們根本不需要花任何錢,只需要把前幾年累積的庫存與資本支出額度用掉就好。」
    這些措施產出了多達25 億美元的龐大現金,使得通用動力快速成為同業中資產報酬率最好的公司,而此地位一直延續至今日。

    出售非核心資產

    資產銷售是通用動力藉以產出高於預期現金的另一個途徑。
    當梅勒從營運中掙出多餘的現金時,安德斯開始出售非核心事業,並透過收購拓展他最大事業體的規模。有趣的是,當安德斯與同業見面時,他發現這些同業對於買進的興趣更甚於出售。他還發現同業往往願意支付溢價,於是便透過一連串有助於大幅提升公司價值的資產銷售,大幅縮減公司的規模。

    這是通用動力公司和國防產業的創舉。在接掌執行長職務的前兩年,安德斯出售了通用動力大部分的事業體,包括資訊技術部門、西斯納飛機部門,以及飛彈與電子部門。

    這些出售的資產中規模最大的,是通用動力在市場上具有主導力的軍用機事業,此出售案對安德斯的策略架構帶來了出乎意料的挑戰,值得我們進一步觀察。事實上,安德斯原本是想要收購洛克希德(Lockheed)較小的戰鬥機部門;不過,洛克希德的執行長不僅拒絕出售,還出了一個很高的價格,想要
    反過來收購通用動力的F-16 部門,使安德斯不得不做出關鍵的抉擇。

    我們最好在此停頓一下,提出一個較概略的論點。本書探討的執行長大部分都會避免制定細步的策略計畫,寧願保持彈性、尋找機會,而安德斯則擁有非常清楚明確的策略眼光,主張出售較弱的部門,並拓展規模較大的部門。在早期的出售非核心事業告一段落後,他把注意力轉向收購,而軍用機部門,也就是公司最大的業務,便成了著手收購的最佳選擇。除了考慮到擴充這個龐大的事業單位所能帶來的經濟效益之外,身為前戰鬥機飛行員和航空迷的安德斯也很熱衷此事業,因此,當洛克希德的執行長提出15 億美元的天價收購此部門時,安德斯
    面臨了關鍵的抉擇。

    極端的行動方針:賣掉公司一半以上的資產

    結果他當場毫不猶豫地同意賣掉這個事業體(雖然難免有些遺憾),而他的這個決定透露了一些訊息。安德斯做出了合理的公司決策,此決策雖然使公司的規模縮減了一半,也使他再也無法享受搭乘頂尖噴射機的額外補貼(這是他最喜歡的執行長專屬補貼),不過這個決策倒是突顯了本書執行長的某些關鍵特點:他們都非常理性務實、不妄下定論,而且很有眼光。他們沒有既定的成見。當對方提出對的價格時,安德斯雖然不致於把自己的母親給賣了,卻也毫不猶豫地賣掉了他最喜愛的事業。

    出售這些資產在該產業史無前例,因而備受爭議,尤其是在國防部內部;不過,安德斯在軍旅生涯的傑出表現讓他在華盛頓獲得極佳的信任,使他得以順利落實這個極端的行動方針。就像長期觀察國防產業的分析師彼得.艾瑟瑞堤斯跟我說的:「這有點像是長期反共的尼克森開始與中國建立關係:換做是其他人,根本做不到。」這些出售的資產總共產出了25 億美元的現金,並為通用動力公司留下兩個擁有市場主導力的事業:坦克車和潛艇。

    透過出售資產與改善營運產出現金後,安德斯隨即把重心轉向資本配置。由於收購價格居高不下,所以他決定不進行額外的收購,而是把公司大部分的現金退還給股東。為了以最有效率的方式完成此任務,他請哈維.凱布尼克提供建議。

    凱布尼克是會計巨擘安達信會計師事務所(ArthurAndersen)的前任董事長,這位科班出身的律師,對稅法有相當深入的了解,曾經因成功整頓了多元化企業集團「芝加哥太平洋集團」(Chicago Pacific)而聲名大噪。隨著通用動力的現金逐漸增加,他想出了兩種有創意的做法,以極具稅務效率的方式把大部分的現金退還給股東。

    首先,凱布尼克發放3 次特別股利給股東,這些股利的總金額不到公司股權價值的50%。由於安德斯已賣掉通用動力極大比率的事業體,所以這些股利屬於「資本報酬率」,不必課徵資本利得稅或普通所得稅。接著,安德斯和凱布尼克宣布了一項高達10 億美元的公開收購計畫,打算買回公司30% 的庫藏股(和我們之前看到的一樣,買回庫藏股票極符合稅務效率,不像傳統的股利發放必須對公司和個人課稅)。

    這些措施非常特別,值得再次強調:在3 年不到的時間,安德斯已經將營運大幅地簡化,賣掉公司半數以上的資產,並產出了50 億美元的收益,而且,他沒有把這些現金重新部署至研發或新的收購,而是以符合稅務效率的方式,把大部分的現金退還給股東。這每一項的措施都可說是國防產業史無前例的創舉。

    真的非常少有公開上市的公司會有系統地縮減事業的規模,就如安德斯為此作總結時所說的:「大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數⋯⋯很少有執行長真正把重心放在報酬率。」而且,除了本書提到的執行長以外,也很少有公司會有系統地以特別股利或買回庫藏股的方式,把收益退還給股東,而結合這兩種方式的做法更是幾乎沒聽說過,尤其是在相當傳統的國防產業。

    這一連串突如其來且引人注目的動作震驚了華爾街,使得通用動力公司的股票急速飆漲。這家公司也引起華倫.巴菲特的注意。巴菲特觀察到,在安德斯的領導下,通用動力持續出脫資產,並且將重心放在公司的資本配置策略,於是便在1992年,以平均每股72 美元的價格,買下通用動力16% 的股票。值得注意的是,他還給予安德斯在波克夏的代理投票權,此職務有助於安德斯落實他的策略。

     

    本文授權刊登自遠流/ 威廉.索恩戴克《非典型經營者的成功法則

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    作者:遠流
    出版社:威廉.索恩戴克

    圖片來源:unsplash

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