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  • 熱衷實驗與學習,是谷歌成長的秘訣


    24 八月 2016 天下雜誌出版

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    編按:現今的環境充滿變動與不確定,各行各業都航向未知的水域。史蒂芬.克魯普與保羅.蘇梅克兩位合寫的《黑天鵝與不叫的狗》分享,策略型領導人最能倡導學習,因為他們能塑造重視學習、鼓勵實驗、採取長期觀的文化。

    谷歌公司是學習文化的先驅。在谷歌從事資料探勘工作的唐黛安(Diane Tang,音譯)說:「實驗就是我們的箴言,幾乎每個可能影響用戶體驗的變化,我們都會進行評估」,她和團隊創造出一個對嘗試新東西有著無限胃口、並在實驗過程中增進技巧的環境。

    在主題為「重疊型實驗架構:更多、更好、更快的實驗」研究簡報說明中,唐黛安的團隊把谷歌的實驗架構解析成三要素:

    • 更多:意指更多同時進行的實驗,以及更多的實驗種類。

    • 更好:意指有理由根據的實驗和穩健的實驗設計。

    • 更快:意指簡易且快速的實驗架構,可以快速且自動地取得實驗資料,能夠快速迭代重複實驗。

    你可能會問,為何要進行更多實驗?唐黛安的團隊回答:「為了在成長的同時保持創新」。他們強調實驗架構之外的更多需要:谷歌人可取得設計、架構和分析每個實驗所需的工具,有持續教育機制,包括實驗諮詢單位和專家論壇提供實驗設計與解讀的指導。

    谷歌的領導人對於該公司能夠超越傳統實驗界限和擁抱失敗的文化很引以為傲,被谷歌人稱為「射月工廠」(moonshot factory)的Google X 是工程師通力合作研究發展大膽構想的實驗室。谷歌鼓勵各團隊思想遠大,聚焦於社會最困難的問題,使用聽起來像科幻的解決方案尋求新穎、突破性的點子。

    大膽構想就算失敗,也會獲得獎勵,因為谷歌知道,在創新工作上,失敗是有價值的。新聞工作者史蒂芬.李維(Steven Levy)在其著作《Google 總部大揭密》(In the Plex)中解釋,谷歌執行長賴利.佩吉(Larry Page)和共同創辦人謝爾蓋.布林(Sergey Brin)師法兩人都就讀過的史丹佛大學和蒙特梭利學校。

    「這是他們深植體內的天性」, 前谷歌副總、現任雅虎(Yahoo!) 執行長瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)告訴李維。他們總是:「提出問題,做想做的事。做某件事是因為做這事有道理,不是因為某個權力人士叫你去做這事。」谷歌透過谷歌大學和同儕教導促進學習文化。

    谷歌的核心課程除了基本指導之外,還包括管理和技巧課程,例如公開演講課,它的「谷歌人對谷歌人」方案指派各部門員工擔任教導角色,而非只有人力資源部門人員負責這些工作,這是要強調該公司的信念:教導和持續學習是每個人的職責。

    谷歌人自己推出種種課程,例如提倡正念的「搜尋內在自我」(Search Inside Yourself), 教導設計思考的「 創新的創意技巧」(Creative Skills for Innovation),約五%的谷歌人自願教導半數以上的谷歌官方課程。

    在谷歌公司,對學習的執著也延伸至人才招募工作上。谷歌人事副總拉斯茲洛.波克(Laszlo Bock)強調:「招募人員時,首重學習能力,……能夠快速學習消化的能力。」他說:「比起只做一件事的世界級專家,谷歌反而對那些有高度認知能力、天性好奇、願意學習、有應急應變領導技巧、但沒有特定學科領域知識的人更感興趣。」

    波克強調,谷歌認為學習能力比領域專長重要,因為谷歌重視彈性靈活思考,用新方法應付挑戰。當然,程式設計仍是必備技巧。

    策略型領導人最能倡導學習,因為他們能塑造重視學習、鼓勵實驗、採取長期觀的文化,他們也能聚焦於成功和失敗例子,作為學習基礎。雖然,在多數公司,聚焦於成功例子的學習更容易,也更受歡迎,但解析工作仍然不易,因為促成成功的技巧、能力、設計和運氣往往交錯攙合。

    至於失敗的原因診斷,那就更難了,因為還加上了不安、指責、甚至觸法等的複雜性。儘管如此,若領導人熱中學習,就會有明顯的感染力,很容易在組織中形成學習風氣。想想你的團隊或組織,你可以如何灌輸更強烈的創業精神?你可以嘗試什麼實驗?你可以如何促使其他人投入於測試極限,從先導試驗中學習?

     

    本文授權刊登自天下雜誌/ 史蒂芬.克魯普, 保羅.蘇梅克《黑天鵝與不叫的狗:預見趨勢的6項思維修練

    圖片來源:pixabay

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