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  • 創業家賺錢的方式和你不一樣


    19 七月 2016 時報出版

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    挑重要的先做,只挑必要的做

    維持與經營團隊是要不斷做、天天做

    尋找與組織優秀團隊,是賺大錢創業家認為永不停歇的工作,也是他永遠必須以身作則永續領導的。其他創業家以為將團隊拼凑拼凑,事情就做完了。

    打籃球的球員不保養他的球,讓它漏氣,輸定了。沙場上的戰士不保養他的槍,讓它生鏽,死定了。創業家不保養他的團隊,讓它分崩離析,敗定了。

    除了喜歡諮詢我股權股票分配事項之外,一般創業家每每也喜歡問我:「團隊怎麼組?好的團員怎麼找?」後來我回答太多次了,有點嫌煩,就反問創業家:「你以為一家公司的執行長CEO,最重要的工作是什麼?」

    這個問題不見得有標準答案,但我認為建立與長期維持一個能夠作戰的犀利部隊,絕對是執行長首要工作。不但要建立,還得維持,長期維持。而且維持與經營團隊是不斷要做,天天要做的工作。

    我非常敬佩那些財富五百大企業集團的領導。報章雜誌上常看到八面威風執行長,只是光鮮的那一面,報導他們今年又拿了幾百萬幾千萬甚至幾億的酬勞。殊不知,他們要管理維持的團隊有多麼浩大?他們每天要維持經營的事情有多麼地繁瑣沉重?

    我自己管理過不同規模不同格局的團隊,嘗過個中苦頭,不足為外人道也。說句公道話:不要嫉妒高薪執行長,執行長當然值得所有的高薪,因為管理團隊是何等重大責任,何等艱難辛苦啊!

    想像你自己是鴻海集團的郭台銘,手中要維持數兆的生意,手下要管理百萬雄兵,天天全世界到處跑抓緊重要客戶,沒事還有員工跳樓或工潮抗議鬧事。換成你,你的日子怎麼過啊?

    但是看人家臉不紅氣不喘地管理偌大事業,鼎鑊甘如飴,意氣風發的樣子,才知道人家為什麼成功。

    這就是為什麼大家尊敬大企業的企業主的理由。無論是馬雲或馬化騰,張忠謀或曹興誠,李嘉誠或祖克柏,在他們燦爛榮耀的背後,都付出過無數代價與經歷過長期挑戰。為了不停地提供龐大團隊人員長期福祉,他們不能停。無論你是否贊同這些名人的作風,你不能不承認他們不容易不簡單。

    為什麼他們做得到,而一般人做不到?為什麼賺大錢創業家可以建立與維持充滿向心力的團隊,不斷一起打戰還不斷勝利?

    為什麼其他創業家談到人與員工的問題,卻總是不勝唏噓?他們要不就怪罪員工不合作不聽話,要不就是怪團隊好難伺候,好難剃頭?

    一個能夠長久合作互補成功的團隊,無論是新創或成熟的機構,無論規模多小或多龐大,它們的好壞區分或效率高低都有很多原因。但前邊最重要的,不外乎兩個先行基礎:主事人領導者的風格與特質。

    我以前經常引用比較熟悉的臺灣成功企業團隊作比較。

    郭台銘驃悍果敢,我見過他身邊的重要幹部,他們也都傳承了郭台銘他驍勇善戰的特質(自我介紹講起話來,馬上就吼我們是鴻海耶!你怎麼可以不先敬畏三分)。

    施振榮淳樸敦厚,鄉土氣味濃厚。我認識特別多宏基團隊管理高層,他們個個都擁有類似的客氣謙卑但又精明能幹的個性。

    神通集團苗豐強則是我特別尊敬的另一位大企業家。他特別有書卷氣,所以他身邊的勇將侯清雄、蔡豐賜等人果然也都是溫文儒雅,書生氣息帶有企業殺氣的(當然,並非都是如此,我也見過另有特別會攀龍附鳳,招搖撞騙的角色)。

    上行下效,物以類聚,這是非常自然的群聚效應。企業的主持人什麼樣子,公司就自然吸引到什麼樣的人才,建立什麼樣的企業文化。

    同樣道理,從上到下自然散開,連在公司裡頭呼吸的空氣與所喝的水似乎都有所不同?充滿創新氣息的谷歌(Google)與臉書(Facebook),非常自然地會繼續不斷吸引更多活潑而富有創意的年輕人加入。古老傳統的企業,當然也就會有適合它風氣的人員加入,各自開創各自的團隊特質。

    以上是正面例子。

    領導人的負面影響也多得是。話說你是某創業家創辦人,得意洋洋地開創了公司。過一陣子你手癢了,每天下午兩點就告訴秘書,外頭有會議,然後偷偷溜出去打高爾夫球。你以為神不知鬼不覺,沒有人看到。你以為自己的行為可以瞞天過海。公司所有同仁都眼睜睜地看著。他們不一定說出口,但心裡早有定論,員工之間也早已竊語細語地傳開來了。

    過了幾個禮拜,你的副總也開始有樣學樣,說他在外面要見客戶,溜出去看電影或咖啡館與朋友聊天。不同部門的主任,察言觀色的幾個月以後,結論說,啊,原來他們都這樣子玩,那麼你可以這樣,我當然也可以這樣。於是個個都開始編織不同點理由設法開溜。

    企業文化就是一種心照不宣的集體認同。你怎麼做,你旁邊的人就認同你跟著做。種什麼因,收什麼果。

    你拼老命,旁邊的同仁就會跟你一起拼老命。因為他們覺得這是值得的。你自己不拼,卻要求旁人替你拼,你想公司眾人都是傻瓜嗎?你嚴謹,不亂花錢,旁邊的人也會嚴謹與守住分寸進退。你不嚴謹,自己天天應酬花錢,旁邊的人當然也會開始找名目消費。不久你會注意到,怎麼大家都猛送費用報賬給你,要公司歸還代償。

    這樣鬼混半年後,你這位創業家忽然發現,怎麼員工士氣低落,都在瞎混苟且?你發現管理效率好像已經變成不可收拾的爛攤子?於是你緊急召開公司員工大會,會中你聲嘶力竭決定,要在每個牆壁貼上標語。

    進門一面牆貼著「努力認真」,轉彎後就看到「提高效率」,到了後面會議室就是「全體同仁精誠團結」,還有不勝枚舉的其他一堆大字報。更神奇的,走到公司後牆外面,牆正中間貼著大大一張「此處禁止倒垃圾」。這張「此處禁止倒垃圾」的標語之下,大剌剌地堆積滿了垃圾,還有蚊蠅在其間嗡嗡地飛來飛去,臭氣衝天。

    這堆垃圾與牆上標語,就是這家公司的寫照。

    紀律鬆散,效率不彰,老闆要怪誰?老闆可以再對員工大駡特罵,或是再加三令五申,再貼標語。但如果他自己不警覺,老闆不先修正自己的行為,他每天繼續在不知不覺中散發鬼混偷懶的訊息。員工不集體效法,才怪。

    領導者代表公司的精神。你怎麼做,大家就會跟著怎麼做。所有創業家們,不能不戒慎恐懼啊!

    建立與授權一個同步而緊密的經營團隊

    創業家老闆再怎麼認真,再如何面面俱到,每天還是只有二十四小時。尤其公司開始快速成長之後,你每天像救火隊般地從早到晚四處滅火解決問題,老闆一個人就不夠用了。

    郭台銘再厲害,無法管到一百萬個員工的細節。所以他得用人,請能幹的人分工,替他管。

    於是有人獻計,請你這位老闆趕快聘請幾位副總。這聽起來有理,老闆就添加了幾位副總。

    這些副總進來以後,新官上任三把火,其中一把火就是每位副總分別引進了他的幾位助理及經理。甚至部門之間還競爭,看誰最快將自己的門面排場弄到最大,可以睥睨全公司。這就是很多企業虛胖的由來。

    如此毫無章法的四處添兵填人,過了不久,你這老闆看到報表,怎麼糊里糊塗從十幾個人快速膨脹到兩三百人了?請神容易送神難。每個進來的員工都是神,都是他們自己的神。

    員工進來,每個人有自己的想法與目標,每個部門都有資源需要保護,因此每個人在不同部門裡就自然延伸出各自的部門利益。這些經由公司迅速擴張而進來補位的員工,分散在凌亂的部門與不同層次,很快地公司這般叠床架屋,就成為現金流大洞與經營效率的最大障礙。

    我自己親身經歷過初創公司多次。我親眼目睹,初創時兩個人可以做五個人的工作,可是過一陣子,二十個人就只能達成十個人的工作效率了。有效率經營公司成長,不能只盲目的拚命添加人手或擴大規模。更重要的,要有清楚的發展藍圖與健全的結構。

    一些公司遇上快速成長,慶祝都來不及,很可能看輕了這些成長是否合乎長期方向與藍圖。人員過度快速擴張,並非只是人事部門或單位部門的錯,而是公司最上層沒有釐清整體的發展藍圖。只知道訂單越來越多,卻不知正確合適的成長方式或步調。

    事實上,大部分企業成長期的混亂,都來自人員的重複,功能的重叠,經營管道盤根交錯,無法有效溝通……等等。這些混亂,其實可以在初創期就由創業者或執行長先行建立的分工分權規劃清楚。譬如:

    那些目標與功能是最重要最優先?
    那些任務是聽起來重要,其實可以容後緩慢添加?
    那些擴充,根本就是單位部門自己在狐假虎威點綴門面?

    挑重要的先做(因為你只有那些人手)。
    只挑必要的做(因為你只剩下那些資金)。
    你的經營團隊只能以這個原則建立,也只能以這個步調成長。

     

    本文授權刊登自時報出版/ 林富元 《創業家賺錢的方式和你不一樣

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    作者: 林富元
    出版社:時報出版

    圖片來源:pixabay

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