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  • 創新六策:寫給創新者的關鍵思維


    18 六月 2016 聯經出版

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    我爹常說,習武之人有三個階段:見自己,見天地,見眾生。我見過自己,也算見過天地,可惜見不到眾生。這條路我沒走完,希望你能把它走下去。
 ~《一代宗師》

    電影《少林足球》裡,由周星馳飾演的阿星,率領他的少林師兄弟,利用各自的武功專長,包括他自己的大力金剛腿,大師兄的鐵頭功、二師兄的旋風地堂腿、三師兄的金鐘罩鐵布衫、四師兄的鬼影擒拿手、六師弟的輕功水上飄,在足球場上創造出驚人威力,勇奪全國超級盃的冠軍。

    就像《少林足球》的故事一樣,善用原有的專業能力與技術專長,創造出新的空間,在另一個舞臺發光發亮,就是做到「能力創新」。

    2014年9月,日本最大的半導體製造商東芝(Toshiba),將其原本配備無塵室的閒置軟碟工廠,改造而成「橫須賀東芝無塵室農場」,來栽培有機蔬菜。東芝利用其核心的照明技術,控制最適合植物生長的燈光與溫度,空氣過濾、用水製取裝置、工作服清潔等,也都是應用公司既有的無塵室技術標準與流程。

    台灣電源供應器領導廠商台達電,也將它們的電源管理、風扇系統及照明技術能力,拿來經營植物工廠。同樣地,金仁寶電子也將無塵室用燈、用水、空調等高科技產業的生產設備,拿來培養有機蔬菜。這些電子大亨變身科技農夫的多角化作為,也都是能力創新的具體實踐。

    本章所介紹的能力創新,強調的不是由外而內(Outside In),而是反求諸己,是由內而外(Inside Out),從自己的核心能力與專長出發,來思考創新的可行性與作法。沙特名言:「他人即地獄」,創新就是要聆聽自己內在的聲音,不看對方來見招拆招,就如傳統中國武術裡所強調的「不招不架,就是一下,有了招架,就是十下。」

    核心能力

    策略學者普哈拉(C. K. Prahalad)與蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)所共同提出的核心能力(也譯作:核心專長、核心能耐、核心競爭力),是能力創新的主要論述基礎。核心能力基本上是以知識、技術為基礎,經由組織學習、發展、培養而形成的特有資產。例如:豐田(Toyota)的生產體系、聯邦快遞(Federal Express)的運籌管理能力、花旗銀行(Citi)所建立的良好商譽等。一旦培養成功核心能力,不但能為企業賺取超額的利潤,且不容易被對手仿冒與抄襲,築起潛在進入者的屏障,以確保本身的競爭優勢不受到挑戰。

    普哈拉與哈默爾以大樹的概念,比喻核心能力與企業成長的關連性,核心能力就是這棵樹的根部系統。事實上,最能夠代表核心能力概念的中國字,就是樹木的「木」,「木」畫一橫是「本」,本的意思就是樹根的「根」。

    中國傳統思想本就強調固本培元。「元」是初始、開始的意思,所謂「一元復始,萬象更新」。應用在創新策略,固本培元的概念即可解讀為:企業應該照顧和開發自己的核心能力與專長,甚至培養與精煉,讓核心能力幫助企業找到新的發展方向。

    電影《葉問:終極一戰》片尾時,葉問寫了篇對聯:「處世樹為模,本固任從枝葉動;立身錢做樣,內方還要外邊圓。」固本,不只可以培元,也就是發展新事業,同時讓企業可以專心致力於本業研發,避免在不熟悉的領域裡整天尋尋覓覓,困擾煩心。

    推動創新必備的VRIN資產

    本田(Honda)的傳統核心能力建立在引擎技術,所以新推出除草機產品,就是依循核心能力驅動的創新成長思維。順此邏輯,本田宣布要做飛機,也就不令人意外。因為機會總是留給有準備的人,而累積與精進核心能力與專長就是為未來做好準備。

    以加工水晶玻璃工藝品聞名於世的施華洛世奇(Swarovski),專長的核心技術是研磨砂輪,這本來只用以磨玻璃、切水晶,但因為做得不錯,累積多年的技術以後,發現公司的技術也可以用來研磨及切削半導體製程設備,意外促成公司的多角化。施華洛世奇的創新過程,雖不是像本田一樣有清楚的發展意向,而更像是無心插柳柳成蔭,但也是一種依附核心能力的骨幹,所發展的創新事業組合。所謂「縱橫不出方圓,萬變不離其宗」,正是這個道理。

    把服務發揮到「語不驚人死不休」層次的大陸火鍋店海底撈,靠的就是從四川老鄉培養出來的員工,「打仗親兄弟,上陣父子兵」,原因就是大多數的人在熟人圈的道德水準會比在陌生人群中要高,而這對於員工大都來自社會底層的餐廳更為重要。而且任用熟人與老鄉也能促成正向的團隊氣氛與組織氣候。海底撈創辦人張勇指出:「創新在海底撈不是刻意推行的,我們只是努力創造讓員工願意工作的環境,結果創新就不斷湧出來了。」、「海底撈的所有作法,別人都可以複製,只有海底撈的人是沒法複製的,這就恰恰是海底撈的核心競爭力。」

    喬治.歐威爾(George Orwell)所著的《動物農莊》(Animal Farm)裡提到:「所有動物都是平等的,但有些動物比其他動物更平等。」企業也是一樣。企業的能力可以包括人員、設備、技術、資金等具體的有形資源,像是產品設計、資訊、品牌,還有與供應商、顧客、政府的關係等等無形資源,也含括作業程序、文化、價值觀等等。這些都是重要的資源資產與能力,但並不是每一種能力都會成為驅動創新成長的引擎,它至少需要具備四個要件:有價值的(Valuable)、稀少性(Rare)、不可模仿性(Imperfectly Imitable)、不可替代性(Non-Substitutable)。就像本田的引擎設計製造能力、施華洛世奇的砂輪研磨技術、海底撈的四川老鄉一樣,因為具備這些特性,所以才能推出新產品、開發新事業,或是激發更多的服務創新,創造持續的市場價值與優勢。

    噴墨印表機

    能夠成為孕育創新組織的核心能力,必定是經過長久的淬鍊,這其中,高層的支持以及員工的熱誠都是重要的推動引擎,就以今日印表機產業的霸主惠普(HP)為例,噴墨印表機的創新發明,包括從「概念構想」到「產品上市」,就是一個能力建立、發展與養成的軌跡歷程。

    早期的印表機以點矩陣為主,但因為龐大吵雜,且針點大小固定,在列印圖像檔時品質很差,這時候,噴墨技術的發展,便受到相當大的矚目。1976年,IBM採用連續式噴墨技術(continuous inkjet),推出史上第一台噴墨印表機──IBM 4640,但因為此技術幾乎是用「滴落」的方式將墨點印到紙上,速度太慢,效果也不好,直到1984年,惠普推出採用熱泡式噴墨技術(thermal inkjet)的印表機,市場才真正開始起飛。

    事實上,早在1950年代後期,惠普即開始印表機的研發,雖然一直沒有明顯的進展,但惠普內部一直努力不懈,並開始累積許多相關的技術與市場經驗。這其中,一位強調實作的工程師──沃特(John Vaught)於70年代開始扮演重要角色。在專長於理論分析的合作夥伴──唐納(Dave Donald)的協助下,沃特一直探索如何能在控制墨滴流出速度的技術上有所突破。

    1978年的聖誕假期裡,沃特想到利用電流通過電阻,瞬間產生攝氏300到400度C的高熱產生氣泡,氣泡產生之壓力使墨滴由噴墨頭噴出,果然控制墨滴流出的速度。但也遭遇另一個問題,此舉造成電極被侵蝕,而且也不太清楚整個運作原理。同時間,負責的主管認為此技術市場機會不大,決定調整方向,將唐納轉調至其他計畫,然而沃特的研發熱情,卻也在這時得到公司高層的支持,而繼續下去。

    高層的背書,使得印表機的開發專案得以聚集公司內不同部門且不同專長的研發人員加入,藉由各種理論與學術文獻的檢視,並利用不同的實驗方式重組公司許多既有的技術,終於初步解決包括氣泡侵蝕電極在內的一些技術上的問題。

    管理階層這時開始嘗試將此發明推向商業化,在組裝原型機的過程中,並參考先前惠普在印表機開發過程中所累積的許多失敗經驗,以及事業體內其他相關產品的技術專長。終於,惠普在1984年推出ThinkJet印表機,並且在1999年將這台能印出600 dpi全彩的印表機售價壓低到99.99美元,徹底打開市場通路。而此距離惠普於1957年開始正式投入熱泡式噴墨印表機的研究開發,已經過了42年的時間。

    日本武士道有個說法:「一生懸命」,意為用盡全力,拚命工作的精神與態度,真正能力養成的過程,也往往都是一生懸命的具體實踐。

    把玻璃變黃金

    真正具有價值的技術或產品創新,大都是走過一條漫漫長路。有二百多年歷史的杜邦(DuPont)公司,前後花了10年的功夫,才研發出尼龍(Nylon)製品。兩岸都很知名的九陽豆漿機,花了15年的時間研究,才了解到用鈍刀撞爛黃豆,豆漿煮到攝氏86度,才是能留住營養的最佳選擇。

    由日本富士通所成功開發出來的全彩電漿顯示器(PDP, Plasma Display Panel),一開始並不是公司的正式開發專案,而是工程師篠田傅秉持自己的夢想,從1973年開始暗中埋頭研究7年,等到試製出「平面放電」技術,才獲得公司的正式認可。而且因為全球都沒人研究這項技術,篠田傅就邊摸索、邊實驗,除了想辦法用自己的力量組成研發小組,也在私底下商請同事幫忙開發試製機。終於在1992年,全球最早的21吋PDP,共100台,正式在紐約證券交易所跟全世界見面。

    上演「把玻璃變黃金、把塑膠變鑽石」傳奇的大立光電,始終堅持的就是一步一腳印,技術自主沒有捷徑。曾任職大立光電發言人的高芳真博士就曾強調:「一定是200萬畫素做出來,才會往上做到300萬」,「一定是先有球面技術,才有非球面技術」。「就UPL這台機器來講,一開始光學設計值是1,但是在車工的時候依你的經驗判斷,可能要把設計值調成0.9,才能做出想要的東西…又例如,有個鏡頭因為會模糊,所以被客戶退回來,但我們後來發現,只要旋轉個180度,就可以了。這種東西如果沒有歲月與經驗的累積與傳承,你怎麼知道轉個角度,良品就出來了」。深耕光學產業三十多年,大立光電以務實的態度落實師徒傳承,「自己開發雖然速度慢、非常辛苦,但是二十年來,成果卻是相當紮實」,「大立光電的理念就是以公司的品質、技術去做生意,我們認為只要品質好、技術好,自然就會有一定的客源,接下來只要和客戶維持一定的關係就可以了。」

    因為走過必留下痕跡,痕跡也往往形成公司的核心能力與專長,競爭者的模仿障礙,並且成為日後發展與成長的基礎能量場。

    檜木理論

    核心能力的培養需要長久的時間,但只要養成,就會形成獨特的文化、制度,對公司產生潛移默化的作用。三星(Samsung)總裁李健熙曾經提出的「檜木理論」,就蠻能呼應這種講法。

    李健熙說:「檜木一年才生長25公分,長成大樹約需100年左右的光陰,具有獨特的香氣與堅固的良材質地。」企業的核心能力,就應該像是生長緩慢的檜木一樣,只要進入到它的核心周圍,就會感受到它的存在,受它影響。

    1997年7月,在韓國剛受到亞洲金融風暴襲擊,我因為研究硬碟機工業,至三星集團企業研發中心(Samsung Advanced Institute of Technology)參訪。當時,從機場通往漢城的高速公路上,看不到太多的車子,一路的訪談接觸也往往圍繞著「國際貨幣基金組織(IMF)危機」打轉。但到了目的地,從入口處的嚴格管制開始,還是即刻感受到韓國財閥(Chaebol)企業的堅持與霸氣。

    傳統上,三星並非硬碟機大廠。硬碟機工業開始於1956年,IBM推出全球第一台硬碟,在80年代以後,因為個人電腦市場的興起,蓬勃發展。三星也約在此時積極投入,在80年代中期,幫康諾(Conner)代工做起,到了80年代後期,花了約1年的時間發展自己的產品。一開始以內銷為主,直到90年代中期,經過了7、8年的學習與汲取經驗,開始轉向國際市場。

    三星的硬碟機,並不是一個賺錢的事業體,根據同業說法,這主要歸因於「它們什麼都做」。但不管開口、閉口,都離不開「技術」兩個字的三星主管卻認為,「什麼東西都應該要自己做,這樣才能控制好整個技術的整合」,三星一直沒有放棄硬碟機,並且強調各部分的研發都要自己來,認為只有這樣,才能真正掌握核心技術,深化自己的核心能力,也才可以隨時因應突發性技術改變的挑戰。三星的硬碟機事業,雖然一直不賺錢,但因為深知研發是練兵,以備不時之需,故從不間斷投資。三星主管對技術的堅持,就是檜木理論的體現,不管是隨時深處其中的員工,還是偶爾來訪的客人,都能很自然的感受它的創新文化。

    相反的,台灣企業的研發,主要都是應付現有顧客的需求,講求快速效果,雖名為R&D(Research & Development),但實際上是「Small R+Big D」,或甚至是「Nil R+Small D」,也因此往往無法培養出自己的核心能力。

    有一年夏天,我跟家人到阿里山旅遊,住在阿里山賓館,雖然門戶大開、窗戶沒關,但仍然沒有蒼蠅、蚊子打擾,原因就是因為賓館庭院有好幾顆百年台灣檜木。如果將三星比喻成「只要靠近,就會感受到它的氣息、文化,與對技術的堅持」的阿里山賓館的話,這個世界上有更多的企業,就像是汽車旅館:每個人都只是過客,既不會太在意接觸時的感受,也不會有任何長居的打算。

    真能形成如檜木般獨特香氣的核心能力,必定能自然地散發出來,達到收發自如、得心應手的境界。就像北宋米芾能夠以「獅子捉象」之力寫出《蜀素帖》之表現一樣。

     

    本文授權刊登自聯經出版/ 洪世章《創新六策:寫給創新者的關鍵思維

    創新六策正★亮光創新六策:寫給創新者的關鍵思維

    作者:洪世章
    出版社:聯經出版

     

    圖片來源:stocksnap

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