原田時代麥當勞的策略轉換
（一）行銷策略的成功
二○○七年，經營上的豐收年
二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說，應該算是最成功的一年了。無敵大麥克與鬆餅漢堡等新品的投入，讓營收與獲利都急速上升，不僅既有店的總營收比前年提高了一○.二％，營業獲利率更是成長到四.二％（前年只有二.一％）。
而且，分區定價等制度的引進，還讓獲利增加了五十億日圓，高單價商品才一推出就造成轟動，日本麥當勞的未來，只能用一片光明燦爛來形容。事實上，日本麥當勞有許多經營指標，在這個年度中，都紛紛刷新了以往的紀錄。
一月十四日，刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億四七○○萬日圓）
八月的月營收與來店客數，均刷新過去的最高紀錄（四六三億九四○○萬日圓）。
九月九日，再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億八二○○萬日圓）
十二月，快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。
二○○八到二○一○的三年間，原田更進一步祭出二項聚客對策。
增加客數的對策1：推出頂級烘培咖啡
第一項對策就是，在二○○八年二月時，開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動，讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商，為了搶上門購買咖啡的客群，而進入捉對廝殺的局面。
頂級烘培咖啡，是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出來的好咖啡，但一杯卻只要一○○日圓（小杯），當然獲得消費者的一致好評，稱讚它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。
麥當勞的頂級烘培咖啡，會如此成功的原因有二，就是它不僅品質好，而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看，羅多倫（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）賣二○○日圓、佛洛切（VELOCE）賣一七○日圓、星巴克（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）賣二九○日圓、桃莉絲（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）賣二九○日圓。相對於此，麥當勞頂級烘培咖啡的售價，只有這些店的二分之一到三分之一。
拜引進頂級烘培咖啡所賜，麥當勞的來店客數，在二○○八到二○○九年間，大幅增加了許多。另外，依據日本麥當勞所公布的資料顯示，頂級烘培咖啡在二○○八年，更創造了二億六千萬杯的銷售佳績。市場普遍認為，麥當勞的來店客數增加，都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。
因為自從頂級烘培咖啡上市後，麥當勞的來店客數不僅從二○○七年的八億六千三百萬人，增加到二○○八年的九億三百萬人；二○○九年更是攀升到九億二千四百萬人之多（請參照圖表四之六）。
增加客數的對策2：發行電子優惠券
另一個對來店客數的增加貢獻卓越的就是，發行電子優惠券的行銷策略。二○○七年，日本麥當勞為了要統籌數位化行銷，跟NTT DOCOMO公司共同出資成立一個叫做「THE JV」的組織。
電子優惠券在全體優惠券（含紙本優惠券在內）的占比，之所以能在二○一○年十月時上升至八十五％，而且，還比其他公司搶先一步成功導入數位行銷的概念，應該跟原田過去曾在橫河電機、斯倫貝謝及蘋果電腦等科技公司，擔任過經營者的背景與人脈，脫不了關係才對。
在麥當勞的店裡，經常可見顧客使用一般或智慧型手機中的電子優惠券，在購買商品。來店客數，在二○一○年時，更是堂堂突破九億三千八百萬人。
（二）來自美國總公司的壓力
霍夫曼以副社長的身分赴日
打從原田在二○○四年就任CEO開始，或許就注定了日本麥當勞的經營方針，即將面臨一百八十度轉變的命運。不過，這件事情卻是在二○○七年，美國派了一個人過來擔當日本事業的負責人時，才算真正定案。
這個人的名字叫做大衛．霍夫曼（Dave Hoffmann）。二○○七年時，以店舖戰略與行銷企劃資深總監的身分到東京赴任，同時被賦予調整經營戰略及擴大加盟連鎖事業等任務。
霍夫曼在學生時代，曾在美國麥當勞的店裡當過工讀生。一九九○年大學畢業，在安達信會計顧問公司（Arthur Andersen Consulting）做了一陣子後，便在一九九六年時，進入美國麥當勞總公司工作。
二○○五年時，曾任北美地區暨全球戰略部門的資深總監。擁有企管碩士學位的他，曾在會計顧問公司工作過，還有「快速軌道（fast track）」的稱號，可說是工作一帆風順的典型菁英（註一）。
到日本就任後的霍夫曼，旋即成為負責連鎖加盟系統營運的主管。而且，自二○○七年以後，除了將直營店都賣掉外，還積極擴大加盟店的規模。一般人多半會以為，日本麥當勞的戰略轉換，都是來自原田的決斷。不過，實際上，有關中長期的店鋪戰略（如：直營店的轉賣與擴大加盟等），據我推測，應該都與霍夫曼的存在有很大的關係才對。
這一點，從美國總公司官網上，所揭載的霍夫曼簡歷，就可以看見端倪。茲將其內容翻譯如下：
二○○七年，大衛．霍夫曼被派到日本擔任副社長，同時負責經營戰略與加盟事業等事務；不僅將一千家以上的直營店成功轉換成加盟店，還關閉了四百家以上收益欠佳的分店。另一方面，也在日本建立了永續經營的加盟系統與事業組織。
二○○九年時，霍夫曼晉升日本麥當勞CEO的副手，同時帶領「日本領導團隊」，大幅提昇營業利益、總資產利益率（ROA）、顧客服務機會等日本國內的收益預測指標（註二）（上述內容是作者根據美國總公司的官網翻譯而來）。
對沖基金公司提議賣掉直營店
另外，還有一個重要事件，在霍夫曼在日本麥當勞負責「擴大加盟化企劃案」時，在背地裡悄悄上演。
事情是這樣的，二○○六年年底，美國總公司決定，要將美國八千家直營店中的二千三百家，通通都給賣掉，讓在二○○六年就已經只剩二十六％的直營店比率（指全球平均）降得更低。不過，據傳依據當初的計畫，原本只想賣掉一千五百家而已，其實是有人進一步施壓，才會增加到二千三百家的，而這個人就是美國對沖基金Pershing Square Capital Management（以下簡稱「Pershing」）的負責人威廉．艾克曼（William Akman）（註三）。
Pershing素有「行動股東」之稱，是美國極具影響力的對沖基金公司（註四）。二○○五年時，Pershing手上所持有的股份，大概占了麥當勞全部股份的四.九％。提議多賣掉一些直營店的目的，是希望透過改善麥當勞的經營效率，來提升麥當勞的股價，好讓自己之後能夠以較高的價格，賣掉手中所持有的股票（註五）。
Pershing的建議是，要麥當勞以首次公開募股（IPO）的方式，賣掉手上六十五％的直營店。透過將直營店分拆成加盟店，與發行擔保該店舖不動產的證券，約可籌措到一八○億美元的資金。進一步來說，如果籌措到的這些資金，可以用來清償債務與買回自家公司的股票的話，則麥當勞總部的負擔不只會變輕，連經營績效也會跟著提升。此外，利用賣掉直營店來提高加盟店比例的作法，也能大幅提升麥當勞的股價（由三十四美元左右變成四十五到五十美元）（註六）。
雖然美國麥當勞在公開的場合，拒絕了Pershing的提議，但事實上，自二○○六年起，卻不斷地追加店鋪的轉賣家數。到了二○○七年時，美國麥當勞除了一邊買回自家公司的股票外，也一邊進行直營店的轉賣，徹底朝擴大加盟的方向邁進（註七）。
麥當勞轉賣直營店與買回自家股票的作法，從二○○六年的年度報表中，也看得出端倪。出現在第七章中的新興的墨西哥速食餐廳Chipotle，大概也是在這個時候被賣掉，賣完回收回來的錢，也是被用來買回自家的股票。既然麥當勞總公司的目標是，要將直營店的占比降到三十％以下，自然需要其他國家的配合，此時，被要求要配合公司政策的便是英國與加拿大。
擴大加盟的理由，就像我們在第三章說明過的，加盟店的毛利率，比直營店高出二到三％。邁入二○○七年後，直營店的轉賣與擴大加盟的浪潮，也波及到其他國家。由此可知，日本麥當勞轉賣直營店與擴大加盟的舉動，其實也是全球化加盟戰略轉換下的產物。
本文授權刊登自好優文化/ 小川孔輔《麥當勞為什麼會失敗？》
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