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  • 麥當勞為什麼會失敗?


    7 四月 2016 好優文化

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    原田時代麥當勞的策略轉換

    (一)行銷策略的成功

    二○○七年,經營上的豐收年

    二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說,應該算是最成功的一年了。無敵大麥克與鬆餅漢堡等新品的投入,讓營收與獲利都急速上升,不僅既有店的總營收比前年提高了一○.二%,營業獲利率更是成長到四.二%(前年只有二.一%)。

    而且,分區定價等制度的引進,還讓獲利增加了五十億日圓,高單價商品才一推出就造成轟動,日本麥當勞的未來,只能用一片光明燦爛來形容。事實上,日本麥當勞有許多經營指標,在這個年度中,都紛紛刷新了以往的紀錄。

    一月十四日,刷新全體店舖單日總營收的紀錄(二三億四七○○萬日圓)
    八月的月營收與來店客數,均刷新過去的最高紀錄(四六三億九四○○萬日圓)。
    九月九日,再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄(二三億八二○○萬日圓)
    十二月,快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。

    二○○八到二○一○的三年間,原田更進一步祭出二項聚客對策。

    增加客數的對策1:推出頂級烘培咖啡

    第一項對策就是,在二○○八年二月時,開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動,讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商,為了搶上門購買咖啡的客群,而進入捉對廝殺的局面。

    頂級烘培咖啡,是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出來的好咖啡,但一杯卻只要一○○日圓(小杯),當然獲得消費者的一致好評,稱讚它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」,二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。

    麥當勞的頂級烘培咖啡,會如此成功的原因有二,就是它不僅品質好,而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看,羅多倫(DOUTOR)的研磨咖啡(小杯)賣二○○日圓、佛洛切(VELOCE)賣一七○日圓、星巴克(Starbucks)的滴漏式咖啡(小杯)賣二九○日圓、桃莉絲(TULLY’S)的今日咖啡(小杯)賣二九○日圓。相對於此,麥當勞頂級烘培咖啡的售價,只有這些店的二分之一到三分之一。

    拜引進頂級烘培咖啡所賜,麥當勞的來店客數,在二○○八到二○○九年間,大幅增加了許多。另外,依據日本麥當勞所公布的資料顯示,頂級烘培咖啡在二○○八年,更創造了二億六千萬杯的銷售佳績。市場普遍認為,麥當勞的來店客數增加,都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。

    因為自從頂級烘培咖啡上市後,麥當勞的來店客數不僅從二○○七年的八億六千三百萬人,增加到二○○八年的九億三百萬人;二○○九年更是攀升到九億二千四百萬人之多(請參照圖表四之六)。

    增加客數的對策2:發行電子優惠券

    另一個對來店客數的增加貢獻卓越的就是,發行電子優惠券的行銷策略。二○○七年,日本麥當勞為了要統籌數位化行銷,跟NTT DOCOMO公司共同出資成立一個叫做「THE JV」的組織。

    電子優惠券在全體優惠券(含紙本優惠券在內)的占比,之所以能在二○一○年十月時上升至八十五%,而且,還比其他公司搶先一步成功導入數位行銷的概念,應該跟原田過去曾在橫河電機、斯倫貝謝及蘋果電腦等科技公司,擔任過經營者的背景與人脈,脫不了關係才對。

    在麥當勞的店裡,經常可見顧客使用一般或智慧型手機中的電子優惠券,在購買商品。來店客數,在二○一○年時,更是堂堂突破九億三千八百萬人。

    (二)來自美國總公司的壓力

    霍夫曼以副社長的身分赴日

    打從原田在二○○四年就任CEO開始,或許就注定了日本麥當勞的經營方針,即將面臨一百八十度轉變的命運。不過,這件事情卻是在二○○七年,美國派了一個人過來擔當日本事業的負責人時,才算真正定案。

    這個人的名字叫做大衛.霍夫曼(Dave Hoffmann)。二○○七年時,以店舖戰略與行銷企劃資深總監的身分到東京赴任,同時被賦予調整經營戰略及擴大加盟連鎖事業等任務。

    霍夫曼在學生時代,曾在美國麥當勞的店裡當過工讀生。一九九○年大學畢業,在安達信會計顧問公司(Arthur Andersen Consulting)做了一陣子後,便在一九九六年時,進入美國麥當勞總公司工作。

    二○○五年時,曾任北美地區暨全球戰略部門的資深總監。擁有企管碩士學位的他,曾在會計顧問公司工作過,還有「快速軌道(fast track)」的稱號,可說是工作一帆風順的典型菁英(註一)。

    到日本就任後的霍夫曼,旋即成為負責連鎖加盟系統營運的主管。而且,自二○○七年以後,除了將直營店都賣掉外,還積極擴大加盟店的規模。一般人多半會以為,日本麥當勞的戰略轉換,都是來自原田的決斷。不過,實際上,有關中長期的店鋪戰略(如:直營店的轉賣與擴大加盟等),據我推測,應該都與霍夫曼的存在有很大的關係才對。

    這一點,從美國總公司官網上,所揭載的霍夫曼簡歷,就可以看見端倪。茲將其內容翻譯如下:

    二○○七年,大衛.霍夫曼被派到日本擔任副社長,同時負責經營戰略與加盟事業等事務;不僅將一千家以上的直營店成功轉換成加盟店,還關閉了四百家以上收益欠佳的分店。另一方面,也在日本建立了永續經營的加盟系統與事業組織。

    二○○九年時,霍夫曼晉升日本麥當勞CEO的副手,同時帶領「日本領導團隊」,大幅提昇營業利益、總資產利益率(ROA)、顧客服務機會等日本國內的收益預測指標(註二)(上述內容是作者根據美國總公司的官網翻譯而來)。

    對沖基金公司提議賣掉直營店

    另外,還有一個重要事件,在霍夫曼在日本麥當勞負責「擴大加盟化企劃案」時,在背地裡悄悄上演。

    事情是這樣的,二○○六年年底,美國總公司決定,要將美國八千家直營店中的二千三百家,通通都給賣掉,讓在二○○六年就已經只剩二十六%的直營店比率(指全球平均)降得更低。不過,據傳依據當初的計畫,原本只想賣掉一千五百家而已,其實是有人進一步施壓,才會增加到二千三百家的,而這個人就是美國對沖基金Pershing Square Capital Management(以下簡稱「Pershing」)的負責人威廉.艾克曼(William Akman)(註三)。

    Pershing素有「行動股東」之稱,是美國極具影響力的對沖基金公司(註四)。二○○五年時,Pershing手上所持有的股份,大概占了麥當勞全部股份的四.九%。提議多賣掉一些直營店的目的,是希望透過改善麥當勞的經營效率,來提升麥當勞的股價,好讓自己之後能夠以較高的價格,賣掉手中所持有的股票(註五)。

    Pershing的建議是,要麥當勞以首次公開募股(IPO)的方式,賣掉手上六十五%的直營店。透過將直營店分拆成加盟店,與發行擔保該店舖不動產的證券,約可籌措到一八○億美元的資金。進一步來說,如果籌措到的這些資金,可以用來清償債務與買回自家公司的股票的話,則麥當勞總部的負擔不只會變輕,連經營績效也會跟著提升。此外,利用賣掉直營店來提高加盟店比例的作法,也能大幅提升麥當勞的股價(由三十四美元左右變成四十五到五十美元)(註六)。

    雖然美國麥當勞在公開的場合,拒絕了Pershing的提議,但事實上,自二○○六年起,卻不斷地追加店鋪的轉賣家數。到了二○○七年時,美國麥當勞除了一邊買回自家公司的股票外,也一邊進行直營店的轉賣,徹底朝擴大加盟的方向邁進(註七)。

    麥當勞轉賣直營店與買回自家股票的作法,從二○○六年的年度報表中,也看得出端倪。出現在第七章中的新興的墨西哥速食餐廳Chipotle,大概也是在這個時候被賣掉,賣完回收回來的錢,也是被用來買回自家的股票。既然麥當勞總公司的目標是,要將直營店的占比降到三十%以下,自然需要其他國家的配合,此時,被要求要配合公司政策的便是英國與加拿大。

    擴大加盟的理由,就像我們在第三章說明過的,加盟店的毛利率,比直營店高出二到三%。邁入二○○七年後,直營店的轉賣與擴大加盟的浪潮,也波及到其他國家。由此可知,日本麥當勞轉賣直營店與擴大加盟的舉動,其實也是全球化加盟戰略轉換下的產物。

     

    本文授權刊登自好優文化/ 小川孔輔《麥當勞為什麼會失敗?

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    作者:小川孔輔
    出版社:好優文化

    圖片來源:pixabay

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