書評,好書推薦,書籍推薦,好書導讀,書籍導讀導讀 | 每天替你導讀好書 | 知識家

  • 勇敢放手的成功領導課:100種高明領導人都在用的必勝法


    28 三月 2016 遠流出版

    hand-1137978_640

    主管你別傻了,其實你管理不了任何人!

    領導力這門藝術,是讓人心甘情願地去做那些你想要完成的事。
    ——美國陸軍五星上將暨第三十四任總統 狄懷特.艾森豪(Dwight D. Eisenhower)

    曾有位名叫湯姆的經理,一大早便來到我們專為領導力所開設的研習會。他穿著橄欖綠的馬球衫和白色打褶褲,完全一副要去打高爾夫球的模樣。湯姆走到教室前,說:「嘿,你的課並不是非上不可,所以我不打算參加了。」

    「沒關係啊,不過我很好奇,你為何要一大早跑來課堂上這麼告訴我們,肯定有什麼事是你想知道的吧?」
    「嗯,沒錯,的確有。」這位經理坦承。「我想知道如何讓我的業務團隊更上層樓,我得怎麼管理他們?」
    「你想知道的就是這件事嗎?」
    「對,就是這件事。」經理宣稱。
    「好的,我們可以替你省下很多時間,保證能讓你準時去打小白球。」
    湯姆經理湊上前來,正等著聽到如何管理部屬的金科玉律。
    我們告訴他:「你辦不到。」
    「什麼?」
    「你管不了任何人。所以,你可以去好好地打你的球了。」
    「你在說什麼啊?」經理問道,「你們這個研習會不就全都在談如何激勵他人嗎?說我辦不到,是什麼意思?」
    「我們整個課程的確都圍繞在這個主題上,但我們教經理人的第一件事是:他們無法直接控制自己的部屬。動機總是來自於員工,而非主管本身。」
    「那你們到底都在教什麼?」
    「我們教的是如何自我激勵,這才是關鍵所在。你能做的只有管理工作協議,而不是管理員工。這就是我們今天早上要討論的。」

    後來這位經理把車鑰匙放到口袋裡,在教室最前面的位子上坐了下來,直到整個課程結束。

    無法適時給予恰當的回饋,是我們對任何人所做的最殘酷的事。
    ——管理顧問 查爾斯.庫拉德(Charles Coonradt)

    身而為人,每個人都渴望得到回饋。試試看不理睬一個三歲大的孩子,起初他會要求正面關注,但如果他繼續被忽略,過不了多久你就會聽到大聲的崩潰或哭喊,因為任何回饋,即使是負面的,都比沒有回饋來得好。

    有些人認為這項原則僅適用於孩子,其實它對成人來說更合適。監獄裡最殘酷的處罰就是關禁閉,大多數囚犯都願意做任何事,甚至暫時改善自己的行為,以避免處於很少或完全沒有回饋的情境。

    感官剝奪室(sensory deprivation chamber)裡那種放鬆效果,你可能短暫經歷過:在一間黑漆漆、像繭一樣的房間裡待了幾分鐘,漂浮在和體溫相近的鹽水上,沒有一絲光亮,也沒有半點聲響。在這樣的環境裡待個幾分鐘挺不錯的,但待久了就不太好了。

    有一天,在某個感官剝奪室裡的唯一員工因為工作上不平之事憤而離開崗位,留下一位顧客。數小時後這位顧客獲救了,不過仍須住院治療,並不是有任何身體方面的凌虐,而是因為感官回饋剝奪所引發的精神疾病。當所有外界回饋被阻絕時,心理便會以幻覺的形式製造出自己的感官回饋,將個人最深沉的恐懼具體化。它所導致的夢魘和恐懼甚至能迫使普通人精神錯亂。

    同樣地,你的部屬也是如此。假使你斷絕了回饋,他們心裡就會製造自己的回饋,而且很大部分是根據各自最恐懼的事。在員工調查裡,信任和溝通向來都在最常被提到的企業十大問題之列。

    人都渴望真正的回饋,而不只是一些施捨、安撫的字句。最難以激勵部屬的管理者,最吝於給出回饋。當部屬問道:「我們表現得如何?」他們會說:「這個嘛,我不清楚耶,我還沒看書面資料之類的東西,但我感覺我們這個月表現得挺好的。」

    這些管理者比較難以激發自己旗下團隊的成就。成就需要持續的回饋。如果你打算讓部屬完全發揮,最重要的是讓自己成為那個最了解這些數字及其意義的人。激勵者會認真做功課,他們了解分數的意義,並且會持續將所獲得的分數回饋給他們的部屬。

    壓力除了是其本身的因,也是其本身的果。 ——心理學家 漢斯.薛利(Hans Selye)

    許多管理者會放大負面來激勵他人。首先,他們刻意以沒有達成既定目標而發火,之後再將這把火當做負面能量發洩在他的團隊上。但這沒有用。

    發洩壓力在團隊的目標上,與用關心的方式來處理是不同的。發洩壓力並非激勵的有效形式。沒有一個表演者在緊張或備受壓力的情況下仍能表現出色,即使是領導人、業務員、運動選手、募款者、射門球員、罰球員或父母雙方,都沒有人辦得到。

    一個壓力過大又緊張的表演者,僅能擷取他所有技能及聰慧的極少部份。你喜歡的球隊正進行一場比賽,你會希望由一個緊張兮兮、壓力破表的人在比賽最後時刻罰球或起腳長射嗎?還是想看到一位自信滿滿又冷靜的球員加快腳步迎向挑戰呢?

    大多數人會以「我真的關心是否達成目標」,做為一種形式(或表演)來給自己壓力。但這並不是在乎,而是壓力。壓力會讓人把事情搞砸,真正的關心則會讓人做得更好。這就是為什麼對領導人來說,明白壓力和關心之間的差異如此重要。它們完全是兩碼子事。

    關心是放鬆、專注和號召你所有的資源,所有那些當你以平靜的心全神貫注時,那種放鬆的神力與緩慢的爆發力。沒有人會表現得比放鬆和投入時來得更好。
    「壓力基本上是與大地之間的聯繫斷絕,」卓越的創造力導師納塔莉.高伯格(Natalie Goldberg)說,「壓力是對生命力的遺忘。壓力是一種愚昧的狀態,壓力讓人相信每件事都很緊急。其實沒有什麼事真的那麼重要。躺下來放輕鬆吧!」

    壓力是不必要的,你只要專注,而且保持專注。所有你全心投入的事都會擴大,別把這番心力用在原地打轉,要將它用在任何你想創造最佳成果的地方:客戶、顧客、金錢,什麼都好。以放鬆又快樂的方式,保持不懈、完整、平靜且充滿力量,你終究會成功的。

    別再當救火隊了

    明智的領導人和成就非凡的人明白,他們不能被他人期望解決問題︙︙而且他們也不想這麼做。 ——戴爾.道頓

    為什麼有那麼多管理者是缺乏效率的領導人?

    因為他們都是救火隊。當你變成救火隊時,你就不是領導人了。不是「你」決定你的團隊該往哪裡去,而是由「火」來決定。(這裡「火」,指的是眼前逼得你必須投入所有時間和心力的問題。)

    這場火控制著你的人生。你以為自己控制了這場火,其實是它控制了你。你沒有察覺到機會,也看不到可能性,因為你已經陷入這場火之中,也被它定義了。
    假如你是位無法激勵人的管理者,就算你火滅了,隨後便蹤身躍上消防車看看公司還有哪裡起火。很快地,你知道的就只有火,也只知道如何滅火。即使沒有真正的火,你也會找出某件事並將它重新定義為一場火,因為你就是個救火隊,總會希望自己有事可做。

    優秀的激勵者不會每天分分秒秒都在滅火。真正的激勵者會率領人們從當下邁向未來,唯一起火而需要你注意的時刻,是在通往未來目標的路上。

    有時領導人甚至不必去滅火,他只要從火的旁邊或上面越過去,就能達到渴望的未來。相反地,救火隊會撇開別的事,馬不停蹄地去滅每一場火。這就是不自覺的管理者(被火支配著所有行動),與神志清楚的管理者(被他所渴望的目標引領著行動)之間的差異。

    要管理的是「協議」,而不是「人」

    最慢做出承諾的人,他們的表現是最有自信的。
    ——法國思想家 盧梭(Jean-Jacques Rousseau)

    「在場有誰是和難以管理的人一起工作的?」錢德勒在一次領導力研習會中以這個問題做為開場白。現場滿座的主管莫不贊同地點頭微笑,有些還會心的翻了個白眼,他們顯然都有一籮筐這類的經驗。
    「那你怎麼做的呢?」一位主管大聲問道。「你是怎麼管理難管的人呢?」
    「我不知道。」史帝夫說。
    「你說不知道是什麼意思?我們今天來這裡不就是要知道該怎麼做的嗎?」另一位主管也出聲了。
    「我從沒見過有人做到,」史帝夫說。「因為我相信到最後,所有的人都很難管。我從來沒聽說過有人善於管理他人。」「如果人沒辦法管,為什麼還要開領導力研習會呢?」
    「不然你們告訴我:辦得到嗎?你真的在管理你的部屬嗎?你也管理你的另一半嗎?辦得到嗎?我可不這麼認為。」
    「既然如此,我們是不是可以下課了?」
    「不行,門兒都沒有,因為我們可以在這裡學到,高明領導人如何從部屬身上得到了不起的績效。但他們不是管理部屬而做到的,因為基本上人是管理不了的。」
    「假使人管不了,那要怎麼辦?」
    「該管理的是工作協議。」

    當主管試圖管理部屬時,他們就犯了錯。想管理人們的情緒和個性,終究會白忙一場。之後他們試圖「處理」最讓他們頭痛的人,但並不是為了溝通更順暢和理解,而是出於彼此有歧見,出於想讓對方喜歡自己。這導致了很糟糕的時間管理和許多無效的外行心理治療,也促使員工在與管理階層溝通更不成熟,員工甚至想像媽寶一樣被主管照顧、教導,他們彼此之間並不是成熟的成人關係。

    領導人的首要責任,便是確保彼此的關係是成熟的。

    一位真正的領導人不會忙著扮演外行的心理治療師,整天只想管理部屬們的情緒和個性。領導人有同情心,總是了解他人感受。但領導人並負責管理這些感受,相反地,他管理的是協議。領導人會與團隊成員訂定工作項目,並以成人之間的關係基礎來訂立協議。所有溝通都以尊重的態度進行,絕不可落入恐嚇、頤指氣使、或全知全能。

    一旦協議以成人間的基礎談定了,就再也不需要管理部屬,只要管理協議就行了。這麼做是更成熟又尊重的方式,雙方也享有更開放和信任的溝通,彼此也存在著更深的責任感。現在,討論起那些令人不愉快的主題也就容易得多了。

    哈利是個小職員,每次都很晚才在團隊會議裡現身。很多管理者在處理這個問題時,都只會在哈利的背後指指點點,或是以挖苦的方式威脅他、冷凍他、不回他的電話,再不然就扮演起心理醫師,安排他前來會面。不過我們的客戶吉兒可沒這麼做。

    吉兒和哈利一起擬定一份協議,就是兩人都要準時開會。他們達成了這項共識,並且同意達到承諾。這一段成熟的進展帶來了開放的溝通和輕鬆的負責。吉兒終於體會到:當一個人願意做到與對方的約定,就能營造出更開放又有責任感的公司文化,引導出更高層次的自我責任感和自尊。

    管理協議最大的好處就在於溝通,因為它解放了溝通,讓溝通更加誠實、開放且完整。承諾做到管理協議,本質上是兩個共事的成年專業人士之間的承諾,與「我是你老爸、我是你爸、我是你媽、我是你的父母、我將是你的再造父母、你是小孩、你不乖、你做錯了、我被你惹毛了、我對你很失望,雖然我知道你有你的理由,但我還是對你很失望」恰恰相反。那樣的方式不是管理,不是領導,甚至一點都不專業。但十個管理者之中可能有八個會採用,是不經思考的、親子式的管理方式。

    親子式管理的問題是,被管理者感覺不到尊重。然而最重要的是,最有力的先決條件就是信任和尊重。

    就拿我的團隊同意的某件事來說吧,他們全都答應要看一段影片,之後在網路上參與一場特定的測驗。不過他們後來都沒做!這意味著什麼?這件事對他們來說算什麼?對我而言又算什麼?

    這一切都顯示,我必須加強與負責人之間的協議。這不是有人做「錯」了什麼,而是我沒有和某人達成一份非常強的協議。

    於是,我得和他們每個人面對面坐下來談,或是跟他們用電話好好地溝通。我會對團隊成員說:「我們需要一份協議,有件事一定得完成,而我希望你能以最有效率的方式來完成,而且不會妨礙你每天的例行公事。所以我們來談談吧,讓我助一你臂之力好將它完成。沒別的方法了,我們必須一起想出辦法,我們可以一起立下這份如何把事情做好的協議。」

    之後我便該這麼問負責人:「你願意這麼做嗎?你能帶領大家做這件事嗎?你可以確保大家會這麼做嗎?你有什麼完成它的方法呢?你需要我的支援嗎?」終於在談話結束時,我讓負責人與我達成協議。

    現在要注意的是,這份協議是雙方的:我也成了這份協議的共同參與者,也答應了一些特定事項。負責人可能會說:「你也曉得,這些難事之一,就是我們沒辦法看這段影片,店裡根本沒有電視嘛!」

    那麼我就會說:「我可以替你弄來一台電視,你們需要的就只有這樣嗎?」
    「是的,就這樣。」
    「好的,關於這點你儘管放心,星期五我就會讓你的店裡出現一台電視。我還能為你做什麼呢?」

    一位領導人也總是在提供服務,並非一昧地定下規矩,而是盡可能提供服務。領導人總是在問:「我該如何協助你?我能提供你什麼樣的服務,幫助你進行這方面的事?」真正的領導人想要的是一份絕對的承諾與全力以赴的表現。如今,這兩位成員都同意了,我很誠懇地問:「現在,關於百分之百地完成這件事,我能信任你們嗎?我可以託付給你們嗎?」
    「是的,當然可以。」

    太好了。我們握了手。兩位專業人士帶著一份基於相互尊重、專業與成長對談的協議離開了會議,而且沒有一個人是被管理的。

    享受面對面的藝術

    命令就是服從,多一分、少一分都不行。
    ——法國哲學家 安德烈.馬爾羅(André Malraux)

    我們教導的激勵他人其中一招,我們稱之為「面對面的藝術」(The A.R.T. of Confrontation),教領導人如何享受讓部屬負責。大多數主管認為不可能享受讓部屬負責。他們覺得這對一個主管很難,覺得這是做為主管的缺點——命令及指揮是必要之惡。

    你可以看得出來,為什麼他們沒辦法讓部屬負責了。很幸運地,要做到有個有趣的方法。當你得找某位員工來談談,他的行為或表現水準不如你的要求時,不妨以這門「藝術」(A.R.T.)來實驗看看:

    A:首先,欣賞(appreciate)並肯定(acknowledge)這名員工的為人,以及他替組織所帶來的一切,並提到他的特定強項與才能。之後再舉出他最近做的某一件事,是讓你驚艷且對你有助益的。

    R:接著重申(restate)你對那位員工的承諾。「我信任你。我雇用你是因為我看到你的特質,現在我看到的比當時雇用你還要多。我很希望你在這間公司成功,我認真看待你的工作、還有你是否充實愉快。」然後明確且具體地告訴他,他永遠可以信賴你。再把你所做的事,如何爭取公平薪資、隨時願意跟員工談,以及你向來怎麼替員工爭取致勝必備工具等等,全都列出來。

    這番再次承諾將這場對談置合適的情境。百分之九十的「斥責」會破壞主管和部屬間的關係,那會讓人覺得斷章取義。總是先大方向確立。

    T:最後,追蹤(track)工作協議。假如你和員工之間有份協議,你會想知道後續發展。如果沒有任何協議,你就應該打造一份。以互相尊重的立場一起訂立,因為協議是你們雙方共同打造的,而不是委派命令或規定。若未做到協議,雙方需要以支持彼此的態度將各自的資源攤開來談,以便重新打造、或再制定一份新的協議。

    人們通常會違反別人的規則,但卻會遵守自己協議好的事。

     

    本文授權刊登自遠流/ 史帝夫‧錢德勒, 史考特‧理查森《勇敢放手的成功領導課:100種高明領導人都在用的必勝法

    1231zcsd01勇敢放手的成功領導課:100種高明領導人都在用的必勝法

    作者:史帝夫‧錢德勒, 史考特‧理查森
    出版社:遠流

    圖片來源:pixabay

    知 識 家
    INSTAGRAM

    知 識 家