編按：網路科技改變世界，也牽動職場大變革。全球最大專業社群LinkedIn創辦人雷德‧霍夫曼最新力作《聯盟世代》，完整分享從矽谷開始快速擴散、顛覆現狀的新工作趨勢，公司與員工建立互信、互惠的聯盟關係，共享成長。
在工業時代，員工屬於公司的一部分。公司為員工提供終身的工作和確定給付的退休金，交換員工埋頭苦幹，並以公司的目標和價值觀優先，個人想法其次。
除了極少數本身是企業骨幹的員工，如今現代企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標，一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」，這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。
公司的目標與宗旨仍然非常重要，但員工可以擁護公司激勵人心的願景，而不必有「我希望為這些目標貢獻餘生」，或是「公司的價值觀已包含我所有的人生價值觀」等等想法。即使是最專注和成功的商業領袖，也有正職以外的價值和興趣想要追求。
軟體公司甲骨文的創辦人賴利．艾利森（Larry Ellison）亟欲贏得美洲杯帆船賽，亞馬遜的傑夫．貝佐斯則出資支持諸如「萬年鐘」（10,000 Year Clock）等計劃，並收購《華盛頓郵報》（Washington Post）。我們的目標並非勞資雙方在所有方面都毫無衝突，而是在有限的範圍和時間內保持健康的契合利益，吸引志同道合的團隊夥伴。
要達到契合利益的狀態（alignment），企業主管必須明確找出並強調：公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。有些共同點顯而易見，例如企業成長茁壯對勞資雙方皆有利。公司希望推出新產品、擴大市占率，並開拓新市場；員工希望承擔新職責、增強技能，當然也希望賺更多錢。
換句話說，公司與員工均希望自己是勝利團隊的一部分。但我們只要稍微仔細審視，就會看到許多差異。例如員工可能對幼兒教育有興趣，但他的任務可能不涉及這類工作。不過他也重視自主性和彈性工作時間，而這是公司可以配合的。聯盟關係要持久，雙方契合利益的程度必須夠強。
作戰任務使勞資雙方專注在追求某些具體目標的期間達到契合利益的狀態，因而將調和價值觀和目標的工作簡化至可應付的程度。如霍夫曼在LinkedIn 聘請了年輕的麥特．柯勒，雖然他知道柯勒的目標是成為一名創投資本家， 因此最終必須離開LinkedIn。但是霍夫曼替柯勒設計一段互惠的任務，因此得以網羅一名協助改造公司的有為員工。
你的工作是根據員工某段時間的具體目標，而非他的畢生追求，設法與其達成契合的利益狀態。如我們先前所言，你的公司並不是一個家庭，你不必無條件地支持員工的價值觀和抱負，但你必須確實予以尊重。
LinkedIn 如何找出與員工契合的利益
大衛．漢恩（David Hahn）如何從一個沒有業務經驗的23 歲年輕人，變成矽谷最吃香的企業經理人？在人才競爭非常激烈的矽谷，LinkedIn 之所以能留住大衛近10年，部分原因在於他的主管在他的每一段任務內，均能使他與公司的目標高度契合。
他原本在華盛頓特區開始他的職業生涯，以為自己可以藉由政治與政策實踐理想，但很快便認識到，華府的變化速度不足以讓他滿足。他認為他更適合矽谷的新創企業體系。他設定了兩個初始目標：向建立過成功大公司的傑出領袖學習，而且替一家不只追求賺錢、還有更高使命的公司工作。
為了幫助他實現這兩個目標，漢恩執行一項計劃。他利用第一代的LinkedIn 產品找出最近從華府轉戰矽谷的人，並說服其中一個人聘請他，那個人是前PayPal 主管瑞博儀（Keith Rabois）。他加入瑞博儀當時任職的Epoch Innovations，這是一家嘗試用科技治療讀寫障礙的高成長新創企業，看來這完全符合他的目標。
但是，短短數周後，他發現這家公司正瀕臨破產。漢恩與瑞博儀因為已經建立密切的關係，所以兩人一起尋找下一份工作。在此期間，瑞博儀介紹漢恩認識他的前PayPal同事、不久前創辦LinkedIn 的霍夫曼。漢恩告訴我們：「我們初次見面，我便清楚看到，霍夫曼不僅是很好的學習對象，對於發揮影響力的想法也與我相似。」瑞博儀與漢恩翌周便開始在LinkedIn 工作。
LinkedIn 的廣大使命是為全球專業人士提供經濟機會，這讓漢恩覺得興奮。他的主管瑞博儀也指出，漢恩與LinkedIn 的短期利益是契合的：在LinkedIn，漢恩可以向曾在PayPal 成功過的經營團隊學習建立一家公司，而LinkedIn 則得到一名可以做多種工作的能幹通才。4年後，傑夫．威納出任LinkedIn 執行長，漢恩得以向一名經驗豐富的企業領袖學習將一家中型企業發展成為股票上市的全球型公司。
在整個過程中，漢恩在LinkedIn 的主管一直都能研擬出合適任務來兼顧漢恩的事業和公司的業務發展需求。例如，當漢恩希望從零開始，替LinkedIn 建立早期的一項業務時，公司調整他的任務。漢恩管理他的部屬時也應用同樣的原則。他說：「LinkedIn 的理念是允許公司最傑出的人才做他們有興趣的事，尤其是那些起初稍微超出他們能力的事。這是促使我們最能幹的員工保持積極態度、盡快學習的好策略。」
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