董事會成員的薪酬時不時就會被拿出來討論，這並不足為奇，因為高階主管的薪酬似乎一直不斷增加。一九七○年代，最高階級的主管和第一線員工的薪資比例大約是十比一，如果前者年薪十萬，後者就是一萬。如今的薪資比已經將近七十五比一，而且經常更高，比如在保險業，設在海外電話客服中心的人員可能年薪兩萬，而公司最高主管卻有機會達到兩千萬，這個例子中的比例是教人咋舌的一千比一。
通常對於這樣懸殊比例的辯護之詞是，人才之爭是全球性的，如果你想要用最傑出的執行長，就得和全世界其他對手競爭，當然就會使薪資數字向上攀升。這種說法塑造了核心候選人的菁英形象，他們在一般人望塵莫及的高處，在屬於他們自己的大氣層裡漫步。然而這種印象卻很難和任何能上網的人所查到的現實情況相符。看看世界上薪酬最高的執行長，你就會發現他們不只很普通，而且幾乎都像是同一個模子裡印出來的─白人、男性、異性戀、體重略微超重、白髮或禿頭、戴著眼鏡，穿西裝打領帶。
因此問題是，究竟是什麼使得這些人的薪酬，成為他們所聘用初階員工的七十五倍至一千倍？這些初階員工大部分在社會和經濟兩方面，或至少在書面上，都不值得支付他們主管所享有的薪酬嗎？
對於這個問題，有個傲慢的理由，那就是你的身價就是市場願意支付的價碼。但這不太能教人滿意。基本上我們面對的是兩套標準。第一個標準是把薪酬分布在單一組織裡的垂直尺度，而就是這個尺度創造了驚人的比例；第二個標準則是把高階主管的薪水與相近的組織互相比較，做水平的分布。在第二種尺度中，比例的差異幾乎消失，因為如果你賺兩千萬而另一位執行長賺兩千一百萬，其間比例的差異就幾乎難以顯現。
當然，除非你雖然適用水平的標準，心理上卻感覺它是垂直的。那麼你的收入是兩千萬，另一個人賺兩千一百萬，就會教你覺得難以忍受，因為你覺得他的價碼比你高。這其中的心理因素是，當我們做比較時，往往考慮的是與我們相同的階級，而非低階的員工。
這種互相比較並想要超越同儕的心理會產生一個問題，那就是高階主管大多會避開，也是作為本章標題的這個問題：「你的價值比你的員工高多少？」這不是在問你怎麼和同儕相比，而是更直接地要身為領導人的你說明你的價值所在。你真的為公司提供了比你組織中最低階的員工多七十五倍甚至一千倍的價值嗎？如果你的答案是肯定的，你又怎麼解釋它？
就方法學來說，我們應該接受一個事實，那就是在一個組織裡，高階員工得到的薪水總會比低階員工多，因此就要運用一個比例。而與這個事實相關的是另一個現實：今天在第四層的人，也許多年後會升到第一層，當時的薪酬就成了一種短暫的過渡，並能說明現在的薪水多麼合宜。但依舊有個問題，那就是身為高層人物的你究竟添加了什麼樣的額外價值？我們可以做個實驗，除去領導人，然後看看企業的表現如何。另一個實驗的方法則是反其道而行，送走員工，讓領導人一手包辦全部事務，這樣你很快就會明白其他人所添加的價值，而開始把他們聘請回來，這就會使得你自己薪酬高得不成比例的現實變得十分明顯。
加拿大管理學者埃里奧特．賈克（Elliott Jaques）_______對於這個問題的立場頗有見地，我雖然沒有被完全說服，卻深受吸引。以下是我闡釋他的主張：在上位者之所以與眾不同，在於他處理複雜事物的認知能力。說得直白一點，就是你的腦袋愈聰明，你的職位就該愈高，你的薪水也就該愈多。你所增加的價值，在於你比其他人更能計算宏觀的因素，比如策略機會、財務風險、法律和政治考量、實踐能力和改進效率的潛力。我用「計算」一詞，是因為這聽起來的確像個超級電腦。如果把賈克的論點發揮到極致，就好像把經營企業當成下西洋棋，你會希望用IBM的超級電腦「深藍」（Deep Blue）幫你經營。不管你把多困難的問題組合丟給它，它都會在很短的時間內做數百萬種運算，找出最理想的行動途徑。而為了這樣的能力，你可能就會樂意支付兩千一百萬以上的薪酬。
各大企業每年的校園徵才，拜訪菁英學校吸引最聰明的學生，就是基於這個邏輯。如果過幾年再去查訪這些學生，測測已成為執行長者的智商，必然很有趣。我並不認為有多少執行長是他們組織裡最聰明的人，更不用說他們會比初級員工聰明七十五倍，也因此我並沒有完全被賈克所說服─沒有企業會因為某人有過人的計算能力，而聘請他擔任執行長。另一個原因是，智力表現傑出的人，往往欠缺激勵員工保持動力的情緒智商。很顯然，領導人既需要分析的能力，也需要處理人際關係的技巧，能平衡持有兩者的人，自有其價值。當然，這樣的人很少，而且他們說，這兩種技巧中，分析技巧是比較容易學習的─雖然我曾經有一位分析能力特別強的客戶，就強迫自己按部就班地學習到他所能學習的所有人際技巧，就像考前填鴨一樣。
評估你的價值比你的員工高多少，還有另一個獨特的方法，那就是看你個人對企業的繁榮做了多少投資─是情感，而非財務上的投資。你愈關心這個企業，你就愈可能願意做出讓組織欣欣向榮的事。你的「更有價值」不是因為你的技術，不是因為你的「能力」，而是因為你真心把組織的利益放在第一位。當今有太多的主管都是專業的執行長，他們由一個組織跳槽到另一個組織，並沒有對任何一個組織做多少投資。知道你自己在這個單位頂多只待五年所造成的心理效果，就是你只擔心這一小段時間。當然，同樣的現象也適用於初階員工，許多第一線的員工根本不曾考慮公司的利益，只把它當成領薪水的工具。我並不是說關心企業就可以取代健全的領導，關心不等於能力；但它提供了另一種即使不科學，卻有用的價值衡量方式。
不過我最後要說的一點，卻來自昨天和小組成員坐在一起，要為我的客戶─一家專業服務組織（professional-services organization）─遴選營運長。我們和入圍的三位候選人面談，大家一致同意淘汰其中一人。剩下兩位候選人的工作能力，應付營運工作都綽綽有餘。其中一位曾擔任陸軍軍官，另一位則是法律事務所的最高主管─兩人的條件南轅北轍。起初我想，軍官可能是較好的選擇，因為他的背景和招募人才的公司完全不同。但後來我們選擇了法律事務所的主管，因為他成功經營法律事務所的背景，意味著他能說服他人，而非光是下達命令，這更適合員工。就價值而言，這點有相當高的分數，因為它承諾的是把企業當作一個整體來看。換言之，當身為領導人的你，能啟發其他人發揮他們最大的價值，你就最有價值；你的價值不在於你自身，而在於你激發其他員工的價值。
本文摘自時報出版/ 羅伯．洛蘭德．史密斯《你的價值比你的同事高多少？：頂尖工作者必須面對的48個問題》
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