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  • 麥肯錫的筆記術:頂尖顧問的思考.書寫技巧


    13 十一月 2015 天下雜誌出版

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    透過筆記將思考、時間和對象化為一種助力

    各位平時是否注意到記筆記的目的是什麼嗎?

    就如本書所要傳達的訊息,麥肯錫流派筆記術的一個重大目的就是「解決問題」。若再將「解決問題的筆記術」加以細分,就可以導出記筆記的「三個目的」。

    第一個目的是「將思緒索引化(整理自己的思緒)」;第二個目的是「與某人共享資訊或想法」;而第三個目的則是「做為建立輸出資訊的基礎」。而重要的「關鍵」就是根據每個不同的目的,使用筆記本提高達成目的=筆記思考的質量,導出結果。

    目的1 將思緒索引化

    我們腦海中的思緒在未經過整理的情況下,是幾近於混沌的狀態。任何一個資訊或思考都是和各種體驗或感情,而與周邊資訊有組織地結合在一起,但未必都是呈現條理分明的狀態。

    舉例來說,我們經常會遇到這樣的狀況:「最近想到了很好的點子。雖然記得想出點子時的情況,卻偏偏想不起最重要的點子是什麼!」

    此時,不要只用腦袋思考,試著翻開筆記本書寫,於是筆和筆記本就會成為思考的時光機器,將片斷的思緒整合起來,透過「時間回溯」,幫我們找回先前的創意,這種情況也不在少數。

    此時需要進行的是動手將自己腦海中的思緒寫在筆記本上,「索引化」成眼睛可以看到的具體形式。

    我想,不管是透過現場聆聽或會議寫下的記錄或記憶,就時間軸或理論上來說,多半都是處於凌亂破碎的狀態。要把這些狀態整合於筆記本中時,務必要明確地索引化。

    索引相當於百科事典或使用說明書等的重點目錄,如果以我們生活中的貼身事物來比喻的話,請試著將其想像成把電子信箱裡的收信匣分成「工作」、「個人訊息」、「作業中」、「作業完成」的資料夾來看待。

    電子信箱也一樣,在各種資訊混雜在一起的狀態下,要導出想找到的資訊、思考所需要的資訊等就很辛苦了。所以在使用筆記本整理時,標上「時間」或「場所」、「事實」或「意見」等索引,不但容易處理,同時也可以確認有無漏失或重覆的部分。

    首先不妨利用在第二章中介紹的「Where(所在)」、「Why(原因)」「How(對策)」或「結論(假設或議題)」、「現狀的事實、根據」、「解釋、意義」等的框架來把自己腦海中的思緒索引化。

    這種在筆記本上進行的思考和在腦海中進行的思考之間的來回活動,會將片斷的思考或記憶串連在一起,幫我們找回重要的創意或思緒。

    目的2 與某人共享資訊或想法

    和某人共享用來解決問題的資訊時,什麼事情是必要的?

    舉例來說,以下有一則筆記本的備忘內容。

    ﹝主題﹞關於讓會議變得更活潑更有效率
    ‧會議時間冗長
    ‧製作會議的資料成為負擔
    ‧會議內容很無趣,形成時間的浪費
    ‧會議室裡無法連接公司內部的網路

    筆記本的備忘內容寫了這些事,但若原封不動地把這個內容拿去與某人共享的話,可能會被質疑「到底想說什麼?」在麥肯錫,丟出「So What? (所以呢?)」、「Why So?(原因何在?)」這種具批判性的問題(接近本質的深度疑問)已經是一種習慣了。

    在與某人共享筆記本的備忘時也一樣。

    如果把還未經過構造化的文字資訊原封不動地交給對方的話,對方可能要花費更多能量去解讀內容。此時就需要進行「思考的區分」。這並非難事,就是把寫在筆記本裡的內容按照「事實」和「意見」來區分。

    事 實  「製作會議的資料成為負擔」、「會議室裡無法連接公司內部的網路」
    意 見 「會議時間冗長」、「會議內容很無趣,形成時間的浪費」

    如果此時把「會議內容很無趣,形成時間的浪費」這個「意見」當成事實來看待的話,或許討論作業就會朝「縮短或取消會議時間的方向」進行。可是,那是某人的主觀感想或意見,並非事實。也就是說,此時並不存在與「讓會議更活潑更有效率」這個問題解決方式相關的本質上的議題。

    此時,若把注意力轉向「事實」,就會發現問題在於會議時間花費在確認大量資料,以及無法與公司內部的網路連線。如果會議室裡也可以使用公司內部網路的話,每次需要用到資料時,或許就可以連線、透過投影機來觀看內容。

    如此一來,製作資料的負擔也會減輕,會議的內容也會比較有創意,或許也可以讓「時間冗長」、「無趣」的意見產生變化。

    目的3 做為建立輸出資訊的基礎

    用來解決問題的筆記術,其目的不是為了記筆記,而是為了提出解決問題的方案,導出具體化的資訊輸出。

    此外,所謂的資訊輸出並不是「整合成資料就算結束」。如果沒辦法根據輸出的資訊採取行動解決問題的話,那就沒有意義可言了。

    舉例來說,「以營業的效率化為目標」這個結論並沒有錯,但是如果看不到「從明天開始該怎麼做才好」、「這樣做真的會有成果嗎?」的行動和根據的話,那就只是一個「口號」而已了。

    在使用筆記本整理思緒、深化思路之後,就要將「只要這樣做,就可以產生好結果」的行動和可看出根據的內容寫在筆記本上,這是很重要的。

    此外,製作資訊輸出的基礎──「筆記思考」最重要的不是以自己想說的事為主體,而是要以「對方可以接受的事」為主體來進行思考。也就是說,要用「感染」的觀點,而不是「傳達」的觀點來思考事情。

    一般的簡報等資訊輸出內容也常會讓人覺得「這是完全只想到自己該如何說服他人的想法」。這種簡報的內容沒有符合「一張圖表、一則訊息」的原則,結果多半都成了難以掌握想傳達的訊息的複雜資訊。

    在製作輸出資訊之前的階段就要隨時記得:「什麼要素的概要可以讓對方接受?」再具體地寫在筆記本上。事實上,一個簡報是否成功,在這個時候就已經底定了。

    想要製作出能說服對方的輸出資訊,就必須製造從對方的觀點看來是「主張明確易懂」、「對主張有興趣」、「主張沒有偏離目標」的狀態。

    所以,麥肯錫時期的同事都是使用「PTI的觀點」來整合輸出資訊。所謂的P是「person(想傳達的對象)」、T是「timing(傳達的時間點)」、I則是「interest(對方的興趣關心重點)」,要隨時意識到這三大要素來整合輸出的資訊。

    在什麼樣的時間點傳達什麼資訊給誰是最好的呢?如果能從一開始就隨時思考這個重點,調整解決問題的情節結構來製作輸出資訊的話,就可以避免在做了簡報之後遭受「明明不該有這樣的反應的」失敗。

    在麥肯錫認識的、充滿魅力的人們特有的筆記術

    在本書的開頭曾提到,麥肯錫流派筆記術的目的是為了解決問題,把筆記本當成「思考工具」、「解決問題工具」來使用。

    事實上,在這個目的之上還有另一個終極的目的。說穿了,麥肯錫流派筆記術的終極目的是「提升自我」。

    極端說來,就是透過學會筆記思考,讓自己成為一個就算沒有筆記本,也可以隨時隨地讓自己的思緒流暢不停滯、清晰可見,而且在旁人眼中,也是一個可以完成充滿魅力的資訊輸出的人。

    事實上,在麥肯錫擁有許多不管是以解決問題的專家而言,或者以一個人而言,都充滿了無比魅力的人。 這些人各自擁有充滿魅力的筆記使用方式,就好像他們身體裡擁有「可以將自己的價值最大化的筆記本」一樣。

    實踐優秀的筆記術也等於是提高這個人本身的價值。筆記術確實很重要,但是切莫被這個觀念所限,以「探究筆記術」為指標,應該把觀念朝向「探究自己本身的魅力」來活用筆記本,我個人覺得這樣做會比較好些。

    所以,我想利用第四章的篇幅來介紹我在麥肯錫認識的「提升自我的達人」充滿魅力的筆記術。

    大前研一先生的筆記術

    筆記術1 將自己的思考筆記當成一本書

    大前研一先生進入剛成立不久的麥肯錫東京辦公室(現日本分公司)工作,親自教育總數高達五百人以上的顧問,雖說自己也獲益良多,但是他本來的志向並不在顧問方面。

    相信有不少人都知道,大前先生是理工學院出身,是專精原子力學方面的工程師。當初他進入麥肯錫時,對於顧問領域的工作完全是門外漢。

    一開始他把顧問或經營的現場使用的專業用語以原子力學的用語來取代,以這種方式來解讀,同時推動工作。假日也關在公司的實驗室裡,專心研讀麥肯錫經手過的解決問題事例的微縮膠片(將印刷品以相片的方式縮小複製的卡片型微縮膠捲),一邊把解決問題的手法植入腦袋,一邊自己動手記筆記。

    在理解解決問題的手法之後,在前面的階段就會遇到「為什麼利潤會惡化」、「為什麼市佔率會下降」等本質上的問題,但是此時還沒有發現確立這些「問題」的手法。

    本書也提到過「問題」有兩種。一種是「正在發生的問題」,還有一種是引發問題要因的「隱形的問題」。在解決問題時,任何一種問題都很重要。但是身為顧問,常被要求的任務是解決後者「隱形的問題」。

    因為眼睛看得到的問題在現場就可以「對應處理」。但是隱形的問題,很多時候只靠當事人之力要找出「真正的問題」卻很難。

    所以大前先生為了找出並解決「真正的問題」,反覆進行個人的思考,把發現到的和想到的事情都寫在筆記本上。

    而且,他不只是把思考所得記錄下來,還一邊記筆記、一邊整理自己的思緒,做深度思考,以說服自己──這樣真的是正確的嗎?如果是正確的,原因何在?

    他的筆記本就這樣成了解決問題的思考工具,之後便被出版為大前先生的問世之作《企業參謀》(總統社)、英文版《企業參謀(The Mind of The Strategist)》,暢銷國內外。

    或許這可以說是一本筆記本改變一個人的人生的例子。

    筆記術2 思考訓練

    大前先生在動手記筆記的同時,也衍生出用來解決問題的自我流派的思考工具,接著便在大腦中進行利用此工具的訓練作業。

    他把每天早上搭通勤搭電車約三十分鐘的時間用來進行思考訓練。搭上電車之後,他從當天第一眼看到的電車廣告中選取一個主題,一邊眺望車窗、一邊試著解決問題,直到抵達麥肯錫東京辦公室所在的丸之內東京車站。

    舉例來說,如果看到調味料的廣告,就讓自己站在促銷該調味料的立場,思考該怎麼做才能讓調味料更受歡迎。

    他表示會把心思集中在「是否能夠增加可用該調味料的地方?」、「有沒有更多地方可以銷售?」、「可以採取什麼樣的促銷活動?」等等事情上,然後進行思考,在電車抵達東京車站時,整合出屬於自己流派的資訊輸出。

    一旦習慣這個作法之後,接下來就縮短區間,在電車抵達下個車站之前建立假設,進行分析,整合輸出資訊,他就是以這種方式,每天進行這樣的思考訓練。

    因為大前先生自己動手記筆記,同時也學習用「筆記思考」來整理和深化思緒,所以才能進行這樣的訓練。

    追根究柢,用來解決問題的筆記術不只是將內容寫在筆記本上就結束了,還可以訓練我們大腦中的「解決問題的思考回路」。

     

    本文授權自天下雜誌/大嶋祥譽《麥肯錫的筆記術:頂尖顧問的思考.書寫技巧

    圖片來源:democonference

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