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  • 奇異GE如何把人力,變人才?: 從不說「做得不錯」,明白指出「你還不會什麼、該學會什麼」的風格,奇異這樣讓你成為菁英


    2 十一月 2015 大是文化

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    不說「做得不錯」,直說「哪裡還不行」

    奇異為「領導力」提出了明確的定義。領導力指的不是職位權力,而是全體員工的「必備能力」。

    每一個人都有責任和目標,但是,有些責任和目標不是只靠自己的權限和能力就可以達成,那麼,該如何完成只靠自己的能力和自己的時間所無法達成的工作呢?這個時候就必須具備領導力。

    例如:發揮領導力去影響周圍的人,再透過各種形式做出成果。也就是如果能夠在權限、能力之外,再加上領導力的話,就可以做出更好的成績、更大的成果。要充分運用領導力的領導者又必須具備什麼呢?關於這一點,奇異也有明確的定義,即須具備以下這四種能力:

    其中的三種,即「領導技術」、「商業知識和能力」、「專業知識和能力」或許可以說是極為一般的能力。

    「領導技術」泛指制定及進行戰略、深入了解顧客、做決策、進行溝通協調等等,推動營運必備的能力。「商業知識和能力」則是解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力等等,對商業有通盤了解的能力。「專業知識和能力」是經理、法務、業務等各種職位所必須具備的專門性和能力。

    奇異特別看重人的「成長價值」

    除了這三種能力之外,奇異還要求員工具備第四種能力,即「成長價值」(growth value),也就是奇異員工的行為規範。如圖4(見第九十三頁),奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置;沒有成長價值的人就沒有領導力,就不能成為領導者,縱使其他三種能力再優秀,如果沒有成長價值,就沒有機會接受考核成為領導者。這就是奇異的做法。反過來說,如果有成長價值,不論你是新進員工或部門經理,奇異都一體視為領導者。

    成長價值曾被稱為「奇異價值」(GE value)。奇異在一九八○年代,就明確的訂出員工必須具有的行為基準,這些基準全都是公司希望員工能夠遵守的最根本規則。當然,提升業績是非常重要的,但這並不表示為了提高業績,什麼事都可以做。奇異就是透過這種價值,提示員工首先應該珍惜什麼的價值觀。

    奇異用這種價值來應對時代變化。時代的關鍵字如果有變,奇異也會做出調整。例如二○○九年,「奇異價值」正式更名為「成長價值」,而且是由五個要素構成:

    •外部導向(External Focus)
    •思路清晰(Clear Thinker)
    •想像力和勇氣(Imagination & Courage)
    •包容力(Inclusiveness)
    •專門性(Expertise,專門技術、知識)

    另外,奇異還特別增添了一句話,就是「要有不可動搖的誠信」。這些就是讓奇異擁有崇高企業倫理的基本原則。換言之,這些就是奇異的根基。

    一百三十位領導者在實踐的「成長價值」

    現在的「成長價值」是如何產生呢?因為這個過程很有奇異的風格,所以我想在這裡稍做介紹。其實成長價值就是,過往讓奇異事業部成長的領導者們的共同特徵集大全。公司內約有一百三十位的領導者,公司即針對這些讓奇異事業部成長的領導者,訪談了領導者本人、他們的上司、客戶、部屬、同事,要他們談一談「為什麼這些人能夠讓事業擴展」。然後,再從訪談紀錄中選出五個要素,如下所述:

    • 外部導向

    即正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。企業一般都很容易陷入內部思考的模式。因此,奇異希望員工能夠常常關注、理解公司和顧客、市場、地域社會、政府等外部的關係,預先掌握奇異事業部適用的行動。

    • 清晰的思路

    即在不確定的狀況之下,也可以靈活運用知識和經驗,正確判斷事物,並有效傳達給對方的力量。換句話說,這是一種解決問題的力量,也是一種分析力和溝通的能力。

    • 想像力和勇氣

    這個要素相當有趣,這是一種發想各種新點子的力量,而且要有能夠說出口的勇氣,要把和大家不同的論點說出來,其實有一定的困難度。但是事實證明,有很多新點子、新創意就是從這裡開始的。

    • 包容力

    這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人、帶動士氣,並推動團隊合作的力量,只有人才有這種包容力。

    • 專門性、專門技術、知識

    是指高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性,才能持續學習,奇異非常重視這一點。另外,善用工作上所需要的資訊科技,也涵蓋在這個要素之中。

    這個成長價值,連人事考核也會以此來做評估。至於奇異培育全球人才的哲學,定義如下:「不問國籍、宗教、性別、階級、年齡,一律給予所有員工公平的機會,成長價值和業績是唯二的考核基準。」

    業績等於績效表現(performance)。如果業績是「what」的話,成長價值就是「how」。亦即公司要告訴員工,請這樣工作,有很多領導者就是靠著這樣工作,而讓事業部成長的。

    總而言之,奇異徹底實踐了這種培育人才的哲學。譬如,在員工的個人資料表格中,就沒有年齡這一欄。換言之,年齡不能成為一種基準。

    人事感興趣的,應該是這個人到底是怎麼樣的一個人(事實上,人事的工作不是單純羅列資料,而是要努力了解這個人具體的生活史。在奇異,越資深的人事,越會被要求要這麼做),能力和年齡無關,這一點奇異做得非常徹底。

    人不是機器,要動之以心,才能左右工作的幹勁。換言之,領導者必須要有讓人動起來的力量,要有影響力。因此,培育會主動幫助別人、能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要,奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值,就是奇異培育人才的哲學。

    不行就說不行的「溫柔」

    現在擔任執行長的傑夫.伊梅爾特就任時四十五歲。這是因為奇異公司內部有一種特殊的選拔過程,即出色的員工在三十幾歲時,會在公司內形成領導者的頂級集團,執行長就是從這頂級集團選拔出來的。事實上,傑夫.伊梅爾特早在三十三歲時,就升任長官級的執行董事了。

    儘早選拔的另一面,就是有人必須面對「落選」的事實。當然,落選者還是有可能再接受挑戰,但是奇異在進行人事考核時,會明明白白告訴落選者:「你這個地方不行,請改善」,而且是在落選者很年輕時就坦然告之。

    進入奇異之後,我覺得奇異這種做法,對員工而言是溫柔的、是懇切的。事實上,老實告訴員工會什麼、不會什麼、必須改善什麼,就是奇異的行事風格。奇異希望透過這種做法讓員工成長,因為員工的成長就是公司的成長。反過來說,一直含糊不清表示「做得不錯」,卻又突然給一個否定的事情,這在奇異絕對不會發生。

    日本企業從以前到現在,都習慣從一開始到中途的階段,先給予一種齊頭式的「優秀」評價,然後,再冷不防的從中途開始進行篩選。奇異不會這麼做,奇異從一開始就會用心考核每一位員工。這麼做,可以讓每位員工更了解自己,更知道自己的強項、弱點和必須加強的部分。

    在奇異為人上司之後,我再次深深覺得,上司把這些事清楚告訴部屬,事實上,是對人的一種「溫柔」。而且這麼做的同時,自己也同樣可以得到明確的回饋。

    我本人、讓員工成長的公司都一樣可以獲得回饋。過了一年、兩年,人人都能夠實際感受到自己的成長,這也會讓工作的每一天都充滿驚喜。

     

    本文授權自大是文化/ 安渕聖司《奇異GE如何把人力,變人才?: 從不說「做得不錯」,明白指出「你還不會什麼、該學會什麼」的風格,奇異這樣讓你成為菁英

    2121212121229奇異GE如何把人力,變人才?: 從不說「做得不錯」,明白指出「你還不會什麼、該學會什麼」的風格,奇異這樣讓你成為菁英

    作者:安渕聖司
    出版社:大是文化

     

    圖片來源:donkeyhotey

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