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  • 跟著NASA學創新:太空總署教你解決企業最棘手難題17堂必修課


    16 十月 2015 寶鼎出版

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    從舊世界裡創新

    就管理方面而言,馮‧布朗(Wernher von Braun)所帶來的觀念和想法並不總是能符合美國的軍事文化。這些想法包括他所稱的「團隊合作」(teamwork)、黑手工程(dirty-hands engineering),以及自發性的責任(automatic responsibility)。第一點很淺顯易懂:一起合作去得到成果[當蓋世太保(納粹德國的祕密警察)在監視的時候當然是一件好事]。第二點「黑手」的意思就是只要是工程師,不管你位階多高,如果必要的話都必須要去了解他們責任範圍內的大小事,並且願意捲起袖子去生產線參與實際的工作。第三點「自發性的責任」或許是這三點中最難讓人理解和實施的部分。

    挑戰

    如何讓「新世界」的工人使用「舊世界」的價值觀,並從中得到最大的效益。

    如同馮‧布朗所描述的,每個人都必須「對於個人所學的範圍內所做的所有努力,都要有充分的認知和責任感……」;而「實驗室的主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案,並且要徹底完成。」更簡潔地說,這意味著沒有什麼所謂的「我的工作」還是「你的工作」之分,很單純的都是「我們的工作」,而且你被期待要確定這一切都要能夠成功。

    如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題,主管會希望他說出來,而且如果必要的話,他也必須提出一個解決方案之後再繼續進行下去。而在馮‧布朗那時軍方的官僚體制環境下,他們通常不會做這樣的事情,但是很有效,最終成為了馬歇爾太空飛行中心(Marshall Space Flight Center,MSFC)管理的骨幹,也就是太空總署在紅石兵工廠的新名稱。

    解決方案

    結合「舊世界」的思維與新的管理技巧:每個人對每件事都要負責。

    美國登陸月球的關鍵因素

    馮‧布朗進一步簡化了馬歇爾太空飛行中心分散式的管理。每個實驗室的主管和資深經理都必須準備一份週報。馮‧布朗會親自看過一遍並寫上評語,這樣他就可以知道身邊發生的大小事情。然後他會將所有批註的報告影印給所有的經理人看,這樣一來所有人都知道彼此在做些什麼,而且也會知道馮‧布朗的想法。這樣可以讓所有資深的人都在群組裡面,知道內部發生了哪些事情。同時也讓大家知道他的期望為何,不只是看到其他人的報告內容而已,他們還全都看見馮‧布朗對他們同儕的反應。最後這鼓舞了部門間後續的互動溝通,進而變成彼此間相互幫助,而不是每個人自己閉門造車或是逃避自己領域以外的問題。

    最後的結果是值得仿效的,而且是美國能夠登陸月球的關鍵因素。不管是你自己解決了問題或是很快地跟你的長官溝通,讓他一同參與來共同解決問題。沒有任何事情會被擺爛,也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。如果說有任何負面效應的話,有可能就是當部屬等待資訊,再相互往來回覆的時候偶爾會花點時間。但是整體而言,理論和實際應用最後都非常接近。

    挑戰

    如何管理各個地方的領導者、工人和做事的程序,好讓他們都能符合相同的標準。

    當阿波羅計畫開始運作時,馮‧布朗還會加強另一個管理技巧,他稱為「地震預測」(earthquake prediction)。簡單地說,大約有百分之十的馬歇爾員工最後會被送到承包商那裡當作觀察員(建造飛行硬體的人員)和檢驗員(馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」)。當這些人看見問題時,他們會立即和馬歇爾中心聯絡。

    當然,承包商一開始並不喜歡這種機制(認為這是客戶在監視他們),起初都非常抗拒,但是在這種獨特的氛圍下系統卻運作得很好,而大多數的承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間有一條界線並沒有什麼。並不是每個人都分得很清楚,但是馮‧布朗會試著去加以釐清。

    解決方案

    讓員工小心地融入到相關的承包商業務裡。

     

    圖文授權自寶鼎/羅德‧派爾《跟著NASA學創新:太空總署教你解決企業最棘手難題17堂必修課

    nnsasa跟著NASA學創新:太空總署教你解決企業最棘手難題17堂必修課

    作者:羅德‧派爾
    出版社:寶鼎

    圖片來源:pixabay

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